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华为营销：征战全球的立体战术 [:1703924141]
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华为营销：征战全球的立体战术 积怨已久
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由于华为在当地的代表处是一个力量薄弱的小办事处，每次有大的项目就需要地区部派人支援。当支援项目的人员到达后就遇到了这样棘手的问题，但是他们还是不能理解客户为何如此愤怒。经过了解才知道，事情看来并不简单！
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M运营商的CTO是一个英国的博士，对技术要求非常高，而且非常仔细和较真。总体来说，他对华为的技术和设备是认可的，但是对华为支持人员的素质和频频更换非常不满。直接引起他愤怒的主要原因有两个。
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一个是华为服务经理与他发生的一次误会，被他认为是欺骗行为。在一次发货中，电源系统的型号与清单中的不符，但是也可以应用。客户对于这种现象不能接受，华为服务经理可能在万般说服无效的情况下，告诉客户发的货是最新型号的，清单上的是老型号，生产厂家爱默生已经停止发货了。结果CTO直接联系爱默生，发现事实并非如此。从此以后，他对华为就再不信任，拒绝签署华为相关的文件，一直提防华为的工程人员对他们的网络做手脚，或者向他隐瞒什么。当网络出现了问题，华为工程服务人员怎么解释他都不接受。
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另一个原因就是，在2006年网络出现大面积拥塞，华为研发部门和M运营商的人一起找到问题，给出了扩容方案，但是华为当地代表处新的产品经理人选还没有确定，迟迟没有到位。客户当时非常紧张，怕因网络拥塞而使用户流失，但是华为代表处由于人员紧缺，没有相应的跟进和支持。CTO经常重复的一句话就是：“当时我求着你们华为来给我们扩容，你们都不来人啊！”所以CTO拒绝跟华为签署维保协议，认为即使签了维保协议，华为也不会提供好的服务。
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华为营销：征战全球的立体战术 艰难的破冰之旅
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华为当初项目运作的主要思路是打击N，但是通过对现状的分析，认为项目的关键是解决存在的问题和巩固客户关系。项目组调整策略为先关系破冰，建立沟通渠道；然后通过协助解决网络问题，逐渐建立信任关系，之后再进行技术引导和打击N的工作。
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B国华为代表处非常小，可以利用的资源也是非常有限的。地区部项目支持人员将代表处的技术支持工程师都拉入项目组，因为他们在该国工作时间较长，而且天天跟客户的技术人员在一起，掌握了很多信息。
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据华为当地技术支援部的工程师们反映，客户CTO很严厉，动不动就跟华为技术人员说：“你们水平太差，就是个传话筒。我不想再见到你们，以后不要再来我的办公室，不要再去我的机房。”其实代表处的技术支援部对客户的支持工作做得挺好的，只是没有产品经理在，客户经理又不能跟CTO直接沟通，导致自己做了很多工作都没有被客户的高层所知道。再加上代表处与客户CTO之间的历史问题，这就造成华为公司的所有好处都被磨灭掉了。
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关系破冰，这是最关键也是最为艰难的一步。开始的时候，华为项目组尽可能创造机会跟客户交流，期间面临了CTO的多次挑衅。在这种情况下，华为项目组就从一些简单事情做起，包括组织一些大型的汇报，每次都邀请M运营商的CTO和所有部门主管都参加。
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一开始CTO还是充满敌对情绪，并毫不留情地打断华为技术人员在台上的讲话。但是经过几次交流，逐渐看出华为工程师具有较高的技术水平，显示出其是经过严格培训的，有较深的技术功底，并且对M运营商的网络情况相当熟悉。
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当华为完成了项目相关的双截频和HSDPA（高速下行链路分组接入）测试，并准备好了测试报告时，专门给CTO和主管工程师们汇报了测试的过程和结果，客户工程师也感到这是一个很好的学习机会。经过多次的互动之后，CTO似乎没有那么大的脾气了，愿意心平气和地听取华为人员的各项汇报和交流了。
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华为营销：征战全球的立体战术 信任缘于行动
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经常性的技术沟通和交流开展以后，华为项目组人员更加深入地了解到客户的一些痛点问题。
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例如，该国华为代表处没有配备无线核心网工程师，M运营商担心网络一旦出现问题，没有相关工程师帮助解决。从华为公司的角度看，核心网设备非常稳定，况且没有维保合同，当然就没有专属工程师支持。但是考虑到目前的竞争形势，华为项目组向亚太总部紧急申请了一个核心网工程师。
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工程师到位后，做了大量的工作：给M运营商网络做了修补手术，打补丁、升级；对网络进行巡检并出具检查报告；给客户维护人员进行培训等。每做一件对M运营商有益的事情，项目组都积极向M运营商的CTO汇报，让他第一时间了解到华为对网络改善所做出的努力，解除他对网络问题的担忧。
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网络问题慢慢解决之后，华为项目组与M运营商CTO的关系也逐渐好转，沟通变得顺畅，工作起来也感觉更加得心应手。例如，前面提到的五个基站瘫机的事故，经过沟通后，客户理解了网络设计与现实应用存在矛盾，并听取华为的建议，制订相关改善方案和计划。华为也积极协助计划的落实，使网络质量有了明显提升。
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华为公司的服务不仅仅是解决问题，更重要的是让客户感知到我们关心它们的网络问题，关注它们的痛点。
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