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华为营销：征战全球的立体战术 [:1703924176]
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华为营销：征战全球的立体战术 绕不开的拦路虎
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开往P国的华为军团投入的第一场战役就是和C运营商关于验收流程和验收指标的谈判。
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华为客户经理迅速与C运营商接触，制订了谈判的计划和初步活动安排。华为项目组人员群策群力，共同参与和商讨交付验收流程和验收指标谈判事宜，希望尽可能多地改善和消除前期埋下的种种不利因素。
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由于网络验收流程及验收指标属于技术范畴，C运营商的CTO指派其无线部门的经理J和该部门专门聘请的顾问M与我们接触。顾问M据称有多年的无线网络规划和优化经验。
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谈判伊始，华为首先提出一连串的问题：验收流程是否有必要如此复杂？这么多验收指标项是否有必要每项都列为验收项？全部子网统一的验收指标目标值客观上是否符合本地网络状况？客户将来能派出多少人来陪厂家逐项验收？全部验收将要耗费多少天时间？这些尖锐问题都与客户利益相关，而华为想表达的意思也不言而喻。
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华为在整个引导过程中，避重就轻，淡化A集团强势要求所有设备供应商顺从的背景，也不否认在投标阶段是顺从了该验收流程和验收标准，但坚持指出华为的理解是A集团统一招标谈判的结果只能作为各国子网谈判的参考，在各国项目中，验收流程和验收指标应该按照各国的具体情况灵活制定。
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经过磋商，C运营商的无线部门经理J咨询了顾问M意见，并请示CTO后，原则上接受了重定验收指标的建议，但要求修改幅度和范围不能太广。虽然看起来比较顺利，但接着的谈判过程中却处处碰壁，举步维艰。
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首先，简化A集团原来定下的繁复和苛刻验收流程的要求受到客户J强烈反对，因为当中可能涉及提供的服务，在没有获得CTO指示授权前不予以讨论。
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接着，顾问M凭借以往在其他公司的交付项目经验，多次对华为的验收指标建议值和相应的测试方法提出异议，不断扩大所讨论问题范围，华为项目组随之被要求提交的是更多的技术澄清文档而不是验收指标本身。而客户J深信和依赖顾问M，对其提出的问题进一步扩散，谈判一度陷入僵持，寸步难行。
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华为营销：征战全球的立体战术 需求破解
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想让客户接受华为的建议，同意修改验收流程和指标，事实证明简单的说服是不能很好奏效的，而是要更清楚地了解和分析客户决策链上的关键人物真正的需求都有哪些。
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作为对决策有重要影响力的顾问M是临时受聘于C运营商的来自其他合作公司的雇员，其真正就职公司是业内某知名专业技术服务公司，M以往接触的都是其他设备制造商的相关项目，对华为设备和规划优化工具陌生。但是顾问M深谙验收指标在交付中的重要性，同时其顾问身份的外聘临时编制，需要得到C运营商的信赖和展现其技术主导能力的机会，才能维持其价值不菲的顾问佣金。从这点看，不难理解顾问M在谈判中过于表现自身技术权威性的言行。
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通过各种渠道，华为客户经理进一步摸清了顾问M的几个背景。首先，虽然他自称有较多海外经验，但大部分都是美国境内的小规模3G网络，技术能力和经验有限；其次，顾问M曾透露在2005年向华为美国子公司投过简历，曾有意加盟华为网络规划部门，但后来因为薪酬问题未谈妥而失之交臂；最后华为对顾问M就职的服务公司进行了解，该服务公司与华为网络规划部是全球长期合作伙伴之一，顾问M的主管R作为华为公司在某国交付项目中推销服务的区域总监，作为该国华为本地交付工作计划中候选合作方公司之一的联系人，R正在与华为密切接触。
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就此，华为对顾问M的背景和需求已经了如指掌。与此同时，对于作为主要决策者的客户无线规划部经理J的了解也一直在进行中。通过一段时间的接触，发现J比较爱讨论技术问题，并且常常询问客户经理，华为何时才能开始3G培训，希望华为能安排一些3G网络规划的技术交流。
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经过了解，J经理积极主动的学习态度是有着特殊原因的。原来C运营商目前技术部门仍有一个仅次于CTO职位的网络技术部主任位置空缺，这个空置已久的技术型职位将通过这次3G项目的表现，从无线、核心网、传输部门等经理中选拔，而无线规划部门的经理J是热门人选之一。另外，C运营商CTO的主要技术背景也是无线网络的规划优化，难怪J经理有如此动力热衷于学习新技术，这是其职业生涯关键时刻的重要需求。
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华为营销：征战全球的立体战术 各得所需
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在不断的交流中，顾问M再次提起了对加盟华为的兴趣。对此，华为经过讨论后，为了稳住顾问M，首先答应考虑其加盟申请，但前提是在完成其在C运营商的合同前不离职；其次，为了满足其对技术学习的请求，在未来的优化工作中，尽量让顾问M多参与优化工作，如果合作得当，还可以为我们交付减轻一定压力；最后，华为项目组联系了M所就职的专业服务公司，表示很欣赏该公司租赁给C运营商的顾问M，希望该公司区域总监R能亲自到P国和我们洽谈一下服务外包的相关事宜。这些消息也都通过一定的渠道传递给了M。
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虽然华为的项目中不包括网络规划服务，但是在沟通中，我们得知这次的规划工作都是顾问M主导负责，可以看出C运营商是缺乏3G网络规划能力，而目前其站点配置和规划结果还不完善。在此情况下，经内部评估可能出现的工作量在可接受范围内后，华为客户经理提出华为应派遣专业人员协助客户进行网络规划工作。这样一方面可以加快规划方案的完成，缓解客户的3G网络规划力量的不足，体现出建立长久合作意愿的诚意；另一方面，可以参与客户无线部门评估和制定本地的验收指标，对验收指标的修订将起到一定的影响作用。
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J对于华为网络规划技术人员的介入非常赞赏，同时华为表示在谈判交流之余，会单独为其无线部门人员提供一些移动网络规划的知识普及和技术交流，这让J喜出望外，认为是整体提升部门技术能力的好机会。随后几次到位的专题交流，以及配合客户线另外安排的几次产品介绍和交流，使客户感受到我们积极的支持态度。这期间，在华为技术人员的协助下，J还在其集团内部刊物上发表了一篇对于无线网络规划的技术文章，获得很好的反响。
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