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海上帝国：缔造并扩大自由贸易时代的船东和金融家们 [:1703939989]
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海上帝国：缔造并扩大自由贸易时代的船东和金融家们 得力助手
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从史蒂夫·沃兹尼亚克（Steve Wozniak）和史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）到沃伦·巴菲特（Warren Buffett）和查理·芒格（Charlie Munger），他们所领导的一些世界上最成功的和具有革命性的企业都是合作的产物。在航运业中，伙伴关系的最显著例子之一便是托尔·奥拉夫·特让姆和约翰·弗雷德里克森。
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像许多卓越的关系一样，托尔·奥拉夫·特让姆和约翰·弗雷德里克森的相遇非常偶然——他们在20世纪90年代初共同参与了一个失败的金矿项目。弗雷德里克森对特让姆的勇气和魄力印象深刻，便邀请他到办公室参加一个将引领航运和船舶融资新时代的会议。“我是航运人，托尔·奥拉夫·特让姆熟悉金融。”弗雷德里克森如此低调地介绍为什么他们两个一起取得了这么多的成就。
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在1995年的一天，特让姆被邀请到弗雷德里克森的办公室。在这个决定命运的日子之前，特让姆曾受聘作为斯多布兰德公司的股权投资组合经理（1987~1990年），并曾担任挪威DNO石油公司的首席执行官（1992~1995年）。特让姆和弗雷德里克森这对充满活力的组合的第一个动作就是收购瑞典油轮公司——Frontline AB公司。
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在他们掌控Frontline AB公司不久之后，Frontline AB公司便开始了一段为期4年的收购狂潮，于1997年购买伦敦海外货轮公司（London Overseas Freighters），于1999年购买ICB公司，于2000年购买金海洋集团有限公司（Golden Ocean Group Ltd.）。在收购完成后，他们已经成为世界上最大的油轮公司，而当时油轮并不受人们的宠爱。“那时，其他人都不想持有油轮，所以我们买了差不多所有的油轮，”特让姆表示，使用这种纯粹声明式的语句是他的招牌风格，“然后，当其他人在2003年和2004年开始有兴趣购买油轮时，我们就开始出售油轮。”
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杠杆
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让这对组合如此特别的是他们利用和发挥自己优势的方式——弗雷德里克森在航运业有50多年的强大背景，而特让姆拥有管理和财务专业知识。
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纽伯格伯曼（Neuberger Berman）公司的杰里米·克莱默是他们10多年的投资者，他回忆起这对组合如何相互沟通投资标准。“他们非常密切，有时就如同共用一个大脑。我们第一次见到约翰时是他与托尔·奥拉夫一起来纽伯格伯曼公司。在回答一个问题前，他们往往会彼此低声沟通。重要的是，由于他们积累的经验和良好的判断力，他们的会谈相当简洁却又内容丰富。例如，他们可能会说，‘我们可以以这个价格购买船舶或钻井平台，预计这个水平的租金会维持一段时间，因此，我们可以考虑进行一定规模的投资。’他们可以大致勾勒出潜在的回报。他们想进行大量投资的意愿、对航运和钻井平台市场的需求/供给特点的深刻理解，以及在金融市场上的良好声誉都让他们成为一个强大的二人组。”
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他们共同创造了一个航运帝国，这让弗雷德里克森成为世界上最大的船东。特让姆把他们的业务合作伙伴关系描述为一段婚姻：有时他们也会有不同的意见，但他们对彼此有着深刻的理解和欣赏。特让姆谦虚地笑道：“这很简单。约翰是老板和船东，我只是想尽我所能地帮助他。”
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特让姆给予的“帮助”包括在许多弗雷德里克森的上市公司担任董事、董事会成员、首席执行官或董事长——前线有限公司（Frontline Ltd.）、前线2012公司（Frontline 2012）、Golar LNG公司、Golar能源合伙公司（Golar Energy Partners）、Seadrill公司、Seawell公司、深海供应公司（Deep Sea Supply）、金海洋有限公司（Golden Ocean Ltd.）、格林尼治集团（Greenwich Group）、Seatankers公司、独立油轮股份有限公司（Independent Tanker Corporation Ltd.）、海洋牧场公司（Marine Harvest）和活跃资本公司（Aktiv Kapital）。
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“Seadrill West Eminence”，2009年建造的半潜式钻井平台。
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逆势王者
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这对组合的显著特点之一便是他们可以超越当下的阻力看待问题。当被问及他们经常进行的反周期操作时，特让姆简单地解释其战略：“我们看的是一个潜在资产的长期价值以及我们能够获得它的价格。”在特让姆的策略中，市场越低迷越好，因为他知道此时他们可以得到一个大的交易机会。
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“当所有人都因航运业的低迷市场而尖叫时，我们却喜欢它。我们在高点和低点都看到了机会。”他抑扬顿挫地说道，显示出他思路的敏捷。
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当审视行业领袖在航运周期各个阶段做出的决策时，特让姆不同意德国交通信贷银行航运部门主管达格芬·伦德（Dagfinn Lunde）的观点，达格芬·伦德认为很多人没有从别人在先前周期的错误中吸取教训，所以他们自己犯了同样的错误。“其实是同样的人在重复他们在过去几年中犯的错误，”特让姆说，“这背后的原因是有些航运人目光短浅，他们大多投资于他们之前投资过的领域。他们说，‘我是油轮船东，因此我将继续投资油轮业务。’这是整个行业面临的一个问题。我们这个行业需要更多的创造性思维。”特让姆把缺乏远见视为行业的死穴，认为这是管理团队可以做得更好的地方之一。
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如同弗雷德里克森，特让姆对许多上市公司的运行方式持批评态度，他在2005年海事财经周时有一个著名的评论，“一个强大的资产负债表是管理薄弱的标志，薄弱背后的原因是管理层可以偷懒。”他提出这一说法的根源是弗雷德里克森强调的一个主题，只有当自己的资金处于风险时，管理层与股东的利益才是一致的。在他们做的任何交易中，弗雷德里克森自己的钱也一同参与投资。特让姆说当企业在一个交易中没有私人关联时，“管理团队最终选择的会是保护公司决策，个人利益没有与之捆绑。为了成功，你需要将个人利益与之捆绑。”
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投资中缺乏利益捆绑并非是特让姆所说的管理团队需要解决的唯一问题。他强调，当公司不知道如何管理自己的债务时，公司也将陷入困境。“合理配置公司债务是这个行业的关键。当你有债务时，你需要明白你赚多少钱才能偿还那笔债务。”
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特让姆说，当公司无法正确分配债务时，“此时公司便陷入了困境，你遇到了美国海外船舶控股集团（OSG）所面临的情况。或者突然，你遇到了安然公司所遭受的状况，你没有足够的现金流或资产来支持相当大的债务。”弗雷德里克森的前线公司在2010~2011年收购了美国海外船舶控股集团9.6％的股份，但在2011年出售了部分股份。
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特让姆失望地直摇头，他认为由于对待上市公司股票持有人的方式以及希腊航运公司陷入的困境，目前的状况非常糟糕。他说管理团队必须进行长期投资并把投资者利益放在首位，以营造一个强大的航运环境。
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不同于把利润再投资到同一行业并因此承担更多的风险，特让姆和弗雷德里克森坚信多样化经营以及以股息的形式将资本返还给投资者（弗雷德里克森的所有公司该项总额已达到惊人的120亿美元）。
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谁笑到最后，谁笑得最好
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在许多方面，从特让姆和弗雷德里克森身上都可以看到航运业众所周知的温和竞争力。“我记得当我们在1996年创立前线公司时，伯格森（Bergesen）公司的人都在嘲笑我们！”他所指的是斯格瓦·伯格森（Sigval Bergesen）于1883年创办的颇有贵族气派的挪威船运公司。“但最终，我们接手了挪威的航运市场，伯格森公司则被出售给苏包文刚家族的香港环球航运公司，”他笑道，“这表明傲慢的公司文化是多么的危险。约翰和我总是小心翼翼，我们取得的成绩不会影响我们的判断。”
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特让姆承认航运业具有高风险性，你某一投资决策的对错将很快得以反馈。“如同其他人一样，我们也犯过一些大的错误，”他爽快地承认，“在2007年，约翰向德国旅游和航运企业途易集团投资了13亿美元，今天这一投资只剩下8亿美元。这100％是约翰的个人损失，而非我们的公众股东的。”尽管弗雷德里克森是途易集团的最大股东，他试图迫使首席执行官迈克尔·弗伦泽尔（Michael Frenzel）和董事长于尔根·科姆奥（Jürgen Krumnow）辞职，并试图迫使途易集团出售德国赫伯罗特公司（HapagLloyd）的航运部门，但都被断然拒绝。
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