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技术管理之巅：如何从零打造高质效互联网技术团队？ [:1703949699]
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3.2.1 互联网下的组织架构特点：扁平化、去中心化
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上一节，我们介绍了技术人才的“选、用、育、留”，接下来我们探讨如何把人才聚集起来，组成一支团队，并且让他们高效协作。
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互联网本身是一种无中心化组织，一种网状的模型，没有决策中心，一切顺着态势发展而顺应做出决定，这大大加快了互联网每一个连接单元的反应速度。互联网企业的组织架构，必须能够支撑快速反应、快速决策的特点。
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这种组织架构，对内部人员的能力要求很高，团队成员之间的分工模糊化，每个人多角色进行协作，并且分散成各个小团队，单点负责，迅速决策，需要组合时，立即自由联合，任务完成后，自动解散。他们并不依靠什么层级管理，复杂的流程控制管理，完全是一种任务驱动式的协作方式。
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上面描述的就是互联网组织架构的特点是：扁平化、去中心化。
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互联网下的组织架构跟传统企业的组织架构相比，是有区别的，传统企业是金字塔式的分层管理模式，在此基础上，职能式组织结构、事业部式组织结构、矩阵式组织结构都是沿用至今的经典组织结构。这种组织结构在互联网时代遭遇了挑战，外界环境变化太快，现场管理和临机决断的事宜太多，所以必须缩短决策半径，组织必须扁平化。
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比如，一些新兴互联网公司的组织架构都采用了扁平化的结构，数百号员工的企业，其组织架构只有两层，如图3-5所示，以CEO为首的核心管理团队，分管下面几十个工作小组，每个工作小组是一个基础的作战单元，类似于一个特种部队，平时独立作战，有重大任务时，根据需要，某几个工作小组可以随时重组为一个全新的大项目工作组，任务结束后再解散回归原编制。
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图3-5 互联网企业组织架构图
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互联网企业的组织架构必须灵活，不能有过多的层级化和固化，要以产品为中心，以项目开发组的形式整合利用企业各项资源快速推进产品创新，以市场为导向，聚焦客户需求和使用体验，及时改进和完善产品和服务。互联网思维强调开放、协作、分享，组织内部也同样如此。
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3.2.2 最佳实践案例：小米的扁平化架构
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案例3-2 小米的扁平化架构
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小米的组织架构是扁平化的，他们相信优秀的人本身就有很强的驱动力和自我管理能力。传统的管理方式是不信任的方式，小米员工都有想做最好事情的冲动，公司有这样的产品信仰，管理就变得简单了。
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在小米这样的高速成长企业里，高度聚焦在核心产品上，管理扁平化，才能把事情做到极致，才能更快速。
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小米的组织架构层级很少，几千人的团队只有三级：七个核心创始人、部门leader、员工，如图3-6所示。而且不会让团队太大，保持在10几人的规模，稍微大一点就拆分成小团队。从小米的办公布局就能看出这种组织结构：一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商，每层由一名创始人坐镇，能一竿子插到底地执行。大家互不干涉，都希望能够在各自分管的领域做到业界一流，一起把这个事情做好。
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图3-6 小米公司的组织架构图
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除7个创始人有职位以外，其他人都没有职位，都是工程师，晋升的奖励就是涨薪。不需要你考虑太多杂事和杂念，没有什么团队利益之争，一心在事情上。
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这样的组织架构，减少了层级之间互相汇报所浪费的时间。小米现在数千人的规模，除了每个星期一召开的“公司级别例会”之外很少开会，也没什么季度总结会、半年报告会。在成立的几年里年，7个合伙人只开过3次集体大会，时间都花在产品上面了。2012年8.15电商大战，从策划、设计、开发、供应链，仅用了不到24小时准备，上线后微博转发量近10万次，销售量近20万台。
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雷军的第一定位不是CEO，而是首席产品经理。大部分时间是参加各种产品会，每周定期和MIUI、米聊、手机和营销部门的同事坐下来，进行产品层面的讨论。很多小米公司的产品细节，就是在这样的会议当中，跟产品经理、工程师一起讨论决定的。
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3.2.3 最佳实践案例：京瓷的阿米巴模式
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案例3-3 京瓷的阿米巴模式
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阿米巴经营模式，是日本经营之圣稻盛和夫所独创的经营模式，稻盛和夫创建了两家世界500强企业：京瓷和第二电信（KDDI），正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长，长盛不衰，京瓷更是创造了50余年从不亏损的神话，越是经济危机越是大发展。阿米巴经营模式与京瓷会计学，被称为“稻盛经营哲学”的两大支柱。