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技术管理之巅：如何从零打造高质效互联网技术团队？ [:1703949700]
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3.2.2 最佳实践案例：小米的扁平化架构
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案例3-2 小米的扁平化架构
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小米的组织架构是扁平化的，他们相信优秀的人本身就有很强的驱动力和自我管理能力。传统的管理方式是不信任的方式，小米员工都有想做最好事情的冲动，公司有这样的产品信仰，管理就变得简单了。
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在小米这样的高速成长企业里，高度聚焦在核心产品上，管理扁平化，才能把事情做到极致，才能更快速。
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小米的组织架构层级很少，几千人的团队只有三级：七个核心创始人、部门leader、员工，如图3-6所示。而且不会让团队太大，保持在10几人的规模，稍微大一点就拆分成小团队。从小米的办公布局就能看出这种组织结构：一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商，每层由一名创始人坐镇，能一竿子插到底地执行。大家互不干涉，都希望能够在各自分管的领域做到业界一流，一起把这个事情做好。
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图3-6 小米公司的组织架构图
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除7个创始人有职位以外，其他人都没有职位，都是工程师，晋升的奖励就是涨薪。不需要你考虑太多杂事和杂念，没有什么团队利益之争，一心在事情上。
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这样的组织架构，减少了层级之间互相汇报所浪费的时间。小米现在数千人的规模，除了每个星期一召开的“公司级别例会”之外很少开会，也没什么季度总结会、半年报告会。在成立的几年里年，7个合伙人只开过3次集体大会，时间都花在产品上面了。2012年8.15电商大战，从策划、设计、开发、供应链，仅用了不到24小时准备，上线后微博转发量近10万次，销售量近20万台。
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雷军的第一定位不是CEO，而是首席产品经理。大部分时间是参加各种产品会，每周定期和MIUI、米聊、手机和营销部门的同事坐下来，进行产品层面的讨论。很多小米公司的产品细节，就是在这样的会议当中，跟产品经理、工程师一起讨论决定的。
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3.2.3 最佳实践案例：京瓷的阿米巴模式
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案例3-3 京瓷的阿米巴模式
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阿米巴经营模式，是日本经营之圣稻盛和夫所独创的经营模式，稻盛和夫创建了两家世界500强企业：京瓷和第二电信（KDDI），正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长，长盛不衰，京瓷更是创造了50余年从不亏损的神话，越是经济危机越是大发展。阿米巴经营模式与京瓷会计学，被称为“稻盛经营哲学”的两大支柱。
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阿米巴经营是指将组织分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营方式。
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稻盛和夫创建的京瓷公司，就是由一个个被称为“阿米巴小组”的单位构成的。与一般的日本公司一样，京瓷也有部、课、系、班的阶层制。但与其他公司不同的是，稻盛和夫还组织了一套以“阿米巴小组”为单位的独立核算体制。“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小基层组织，也就是最小的工作单位，一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。每个人都从属于自己的阿米巴小组，每个阿米巴小组平均由十二三人组成，根据工作内容分配的不同，有的小组有50人左右，而有的只有两三个人。每个阿米巴都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样开展活动，虽然需要经过上司的同意，但是经营计划、业绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。每个阿米巴都集生产、会计、经营于一体，再加上各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合，这样就能让公司对市场的变化做出迅捷反应。
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国内某知名淘品牌服装公司，就采用了阿米巴模式，他们按照ZARA的模式，快速生产、上架、销售。整个采购团队分为400多个买手组，每个买手组由3～5个员工组成，并进行独立核算。当员工进入买手组后，每人的初始资金使用额是2～5万元。本月小组资金的使用额度是上个月销售的70％。公司只规定最低定价标准，具体产品定价、生产数量、何时打折、促销价格等，基本由小组自己决定。根据每个小组的毛利润以及库存基准率，计算提成。小组内提成分配由组长决定，由部门经理和分管总经理批准。6个月内，业绩排名前3名的小组，奖励特别额度，业绩连续排名后3名的小组，则解散重新分组。
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技术管理之巅：如何从零打造高质效互联网技术团队？ 3.3 从几十人到上千人的组织架构变迁
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3.3.1 中小型技术团队的组织架构
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我们已经掌握了扁平化、去中心化的组织架构方式，也学习了“阿米巴”的最小独立运营单元的组织架构理念，接下来我们来探讨从几十人到上千人的组织架构变迁，首先来看小型技术团队的组织架构如何搭建。
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小型技术团队只有几十人的规模，组织架构也相对简单，如图3-7所示，一般出现在企业初创期，团队中的角色包括技术负责人、软件开发、软件测试、产品设计、UED、系统运维。以一个30人规模的技术团队为例，大致人员配比为：1个技术负责人，21个软件开发人员、3个软件测试人员、3个产品设计人员、1个用户体验设计人员、1个系统运维人员。
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