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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 本书的作用
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虽然我们在如何推进“精益生产”方面还需要做出许多调整，但这里的新增内容不会取代之前关于丰田公司的文字著述。我们的目标是帮助你更深刻地理解丰田公司是如何实现持续改善和变革的，进而帮助你全面了解丰田公司，并获知如何在其他组织推行这种行为模式。因此，我们需要解决以下两大难题：
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1.丰田公司的持续改善和变革背后隐含着怎样的管理程序与思维模式？
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2.其他企业或组织如何建立类似的程序与模式？
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本书以在各类组织中讨论心理学的层面上论述了丰田公司的行为模式。尽管这里谈到的行为模式是在生产行业发现的，但它们适用于很多不同的组织，无论老的或新的、生产类或非生产类，等等。这是一种关于如何管理“人”的更有效的方式。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 我的研究方法
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我不是丰田公司的员工，也从来没有在该公司的工厂里工作过。不过事后想想，这些不利因素反倒变成了有利条件，因为：
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1.为了深入了解情况，我不得不亲自到工厂和管理部门体验或实践。
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2.经过多次反复实验，我开始注意到与我们常见的管理惯例完全不同的丰田式思维与行为模式。丰田公司内部人员经常会忽略这些差异，因为他们缺乏比较意识，而丰田外部的来访者、观察者、检测员或采访者无法从表象看到这些。
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本书的大部分内容主要基于对大量组织的亲身实践和直接观察。这种重复性的“亲身体验”法需要花费很多时间，但是它能帮助我们获得更深刻的理解与认识，在这一点上要远远超过单纯的检测或采访。这些经验教训来自长达几年的努力：
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·在其他工厂的技术和管理领域采用丰田式做法，其中涉及反复的实验，重点关注达不到预期效果的原因，然后做出相应调整并再次实验。这种实验法被称为戴明循环，即计划—实施—检查—处理（PDCA）。
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·定期造访丰田公司的工厂及其供应商，会见丰田公司的各类在职及以前的员工，征求他们的意见和讨论近期的调研结果。
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这项工作会涉及上述两个方面之间定期的交互作用，当对这两个方面进行反复推敲时，其中一个可能会影响另一个的方向。为了推动和支持这种交互作用，我做了书面记录并定期更新，主要内容包括当前的研究进程和接下来的研究主题。这些记录不但可以积累知识，而且能够确保沟通尽可能地集中在事实和数据方面。事实上，你手中的记录通常都是最新的通用版本。我通过这种办法提炼出丰田式管理中最基本但并不容易看到的原则，可以说这些原则都是隐藏很深的。
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我们注意到，丰田公司并没有使用这里介绍的某些术语。为了帮助大家理解丰田人的思维和运作模式，我不得不创建一些新的术语。丰田公司的员工可能会对某个术语做出这样的反应：“我不知道这是什么意思。”但是他们的工作或行为模式却与这里的描述完全一致。
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本书的五个部分反映了相关的研究结果。
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·第一部分提出了组织长期发展的问题。
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·在第二部分，我们利用这个视角研究了当前我们自身的组织管理模式。作为前期准备工作来说，这是很重要的，因为要想全面理解丰田公司的思维与行为模式，我们首先必须了解自己的模式。
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·这就引出了下一个问题：组织内人员怎么做才能确保组织的长期发展？关于这个问题，丰田公司给出的回答就是我所说的“改善套路”，这是本书的重点内容，第三部分对其进行了详细论述。
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·但是，不能仅仅因为“改善套路”是个好办法，它就能够在组织内得以实行。接下来的逻辑问题是：丰田公司如何指导员工达到这种套路的要求？答案就是我所说的丰田式“指导套路”，这是第四部分的主要内容。
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·介绍了两种丰田式套路之后的问题是：我们如何在其他企业发展“改善套路”的行为？因此第五部分的主题是，其他企业如何发展适合自身组织特点的套路，这也是我近期研究的主要内容。
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当然，研究周期永远不会终止，这意味着本书只是记述了某个时间点的认知内容。目前还有很大的研究空间，而且本书难免存在一定的错误。与其他任何著作一样，本书也只是一份临时报告，因为一切都没有定论。
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最后一点，本书描述的思维与行为方式很可能会超出商业领域。它向我们展示了处理各类问题、不确定因素和变化的系统方式，即如何通过共同努力实现我们视野之外的目标。我对丰田公司的研究越多，就越觉得生活中也可能出现类似的经验教训，在此我也希望你们在阅读本书时考虑到这一点。
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迈克·鲁斯
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