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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959038]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 第二部分 自我认识
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导论
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最难把握的事情包括我们的臆测、知觉、反应以及我们的运营环境。我们当前有什么想法？这种想法从何而来？为此我们会采取怎样的行动？行动的效果怎样？
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理解上述问题之后，我们将获得一个对比点，可以帮助我们充分理解丰田公司的做法，进而有意识地设计自身组织的运营方式。这是本部分的学习目标。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959039]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 第2章 实现流程改善的方法
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正如第1章结束时所提到的，改善和变革都是重要的成功因素，而且通常发生于流程层次。不过，我们是否正在努力改善我们的流程呢？根据对多家工厂的观察，目前我发现了以下三种主要方法：研习会、价值流图以及最重要的行动项清单。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959040]
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研习会
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改善研习会是一种专门的改善方法，它是暂时把人员集中起来专门改善某个特定的流程。研习会通常会持续1～5天，其应用范围非常广泛，而且效果确实很显著。丰田公司也采用研习会这种方式，但并不将其作为改善和变革的主要方法。
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第1章中曾经提到过，项目式的改善措施在某个流程中只是偶尔发生，它不是持续性的，而且涉及专门组建的团队。因此，从定义上来看，研习会与持续改善是完全不同的。关于研习会，我们需要注意到：
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·举行1～5天的改善研习会并不需要任何专门的管理方法。你可以很容易地召开改善研习会，不需要调整或改变组织的通行惯例。这也许就是研习会之所以盛行的主要原因。
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·由于研习会团队可能继续存在，也可能在研习会结束后被解散，因此这种不确定性会很自然地侵蚀已经取得的成果。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 价值流图
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这种非常有用的工具主要考虑了多重流程中的物料和信息流动以及相关的提前期。不过，价值流过程中的提前期是与存货相关的结果，而存货反过来又是价值流中单件流程性能属性的结果。因此，如果你想缩短提前期，你应该首先改善流程。
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正如第1章中所述，持续改善与变革主要发生在单件流中。如在绘制价值流图之后，你将在流程层次（比价值流更深的层次）上采用改善套路，如图2-1所示。
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图 2-1 价值流和流程层次
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价值流图的设计初衷并不是作为流程改善的方法，而是为了帮助确保流程层次上的改善能够：
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·把各种流程组合起来，进而形成流动的价值流。
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·与组织目标相匹配。
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·满足外部客户的需求。