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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959041]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 价值流图
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这种非常有用的工具主要考虑了多重流程中的物料和信息流动以及相关的提前期。不过，价值流过程中的提前期是与存货相关的结果，而存货反过来又是价值流中单件流程性能属性的结果。因此，如果你想缩短提前期，你应该首先改善流程。
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正如第1章中所述，持续改善与变革主要发生在单件流中。如在绘制价值流图之后，你将在流程层次（比价值流更深的层次）上采用改善套路，如图2-1所示。
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图 2-1 价值流和流程层次
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价值流图的设计初衷并不是作为流程改善的方法，而是为了帮助确保流程层次上的改善能够：
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·把各种流程组合起来，进而形成流动的价值流。
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·与组织目标相匹配。
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·满足外部客户的需求。
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如果我们主要依靠价值流图，并将其作为流程改善的方法，很可能会出现以下负面效果：
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·价值流图可以揭示出很多方面存在改善的可能性，因此很难知道到底需要做什么努力。在整个价值流上到处解决问题，而不是集中实现特定的流程层次上的理想状态，这种做法分散并降低了我们的改善能力。
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·尽管价值流图非常有效，而且也很有必要，但是它们更多地集中于表面现象，因此无法提高我们深入研究流程实际情况的能力。
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如果采用价值流图对整个组织进行综合管理，并利用第三部分中讲述的套路改善流程层次，那样效果会更好。
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员工建议制怎么了？人们对这种体制的热情已经逐渐消失了，目前我在生产型企业中很少能看到这种热情。
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在丰田公司，可以说每名员工都能提出很多建议，而且公司会采用其中的大部分，但这与其他公司是没有可比性的。丰田公司的生产员工与遵循改善套路的团队领导者共同工作。在这种框架里，团队领导者需要得到团队成员的各种建议。此外，团队领导者采用指导的方式，帮助团队成员在提交建议之前做出必要调整。这种做法不同于简单地安装一个建议箱，可以说它具有完全不同的目标。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959042]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 行动项清单
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根据我的观察，行动项清单是目前为止最常用的流程改善方法，几乎所有工厂的管理者和工程师都依靠这种方法。它的应用范围非常广泛，根本不需要做任何说明，尽管很多人可能还没有意识到我们正在使用清单作为一种重要方法。
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行动项清单是需要在流程中执行的多项改善构想和行动项的明细表。这种清单有时被称为“公开点清单”，其表现形式多种多样，如活动挂图表、卡片或白板等，详见图2-2所示。清单上的各行动项来源于记录流程问题、集体讨论、解决问题的活动、清除浪费、价值流图等。尽管我们认为清除浪费、解决问题的活动等构成了我们的改善方法，但它们都可以归纳为同样的概念，即行动项清单。我们正是运用这些清单来管理改善流程的。
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图 2-2 法国一家工厂的行动项清单
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简而言之，清单方法的运行原理如下：
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（1）在研究一项生产过程时，人们通常会认真观察每个点。我们已经明确知道哪些方面是浪费，而且能够辨认出各种问题、浪费和改善机会。