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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959042]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 行动项清单
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根据我的观察，行动项清单是目前为止最常用的流程改善方法，几乎所有工厂的管理者和工程师都依靠这种方法。它的应用范围非常广泛，根本不需要做任何说明，尽管很多人可能还没有意识到我们正在使用清单作为一种重要方法。
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行动项清单是需要在流程中执行的多项改善构想和行动项的明细表。这种清单有时被称为“公开点清单”，其表现形式多种多样，如活动挂图表、卡片或白板等，详见图2-2所示。清单上的各行动项来源于记录流程问题、集体讨论、解决问题的活动、清除浪费、价值流图等。尽管我们认为清除浪费、解决问题的活动等构成了我们的改善方法，但它们都可以归纳为同样的概念，即行动项清单。我们正是运用这些清单来管理改善流程的。
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图 2-2 法国一家工厂的行动项清单
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简而言之，清单方法的运行原理如下：
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（1）在研究一项生产过程时，人们通常会认真观察每个点。我们已经明确知道哪些方面是浪费，而且能够辨认出各种问题、浪费和改善机会。
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（2）我们并不期望这种观察能够转变为行动项清单。
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（3）通过投票或者利得评估，可以确定清单的优先度或等级顺序。
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（4）行动项指派给员工个人或团队，并规定相关的到期日。
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（5）管理者主要关注哪些员工应该在什么时间之前完成哪些工作。定期的审查会议可以一周一次或两周一次，检查员工是否按时完成他们各自负责的行动项。
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为了说服自己相信这些观察结果，定期走访你的工厂可能是一种不错的方法。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 采用行动项清单法的结果
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（1）效果并不明显。清单法的基本思想看起来好像是：我们拥有的行动项越多，流程就会得到越多的改善。行动项清单越长，进行中的改善项目就越多，我们会感觉正在发生积极的变化。不过，在很多情况下可能恰恰相反。看起来好像采取了很多行动，但实际上却没有任何改善。
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完成了本书第二部分之后，你就能够认识到清单法是一种不科学的、效率低的流程改善方法。事实上，这是一种漫无目标的方法：很多行动项的初衷只是为了解决某些问题。尽管很少有人承认这一点，但出人意料的是，通过这种清单法并没有带来任何成本或质量改善。它所产生的微不足道的结果与改善毫无关系，而是遍布工厂各个角落的各种不稳定的流程。
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根据更深层次的研究，企业所讨论的成本降低很多都来源于削减原材料或者把生产转移到工资水平较低的地区，而不是真正改善流程的运作方式。此外，人们讨论的很多质量改善都属于外在质量的改善，这主要是由于企业采取了更严格的产品检验程序，挑出了更多的不合格产品，而不是通过改善流程降低次品比率实现的。
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（2）我们处于探索阶段。同时确定和提出几个行动项，有时甚至通过投票确定它们的优先级，这种做法表明我们根本不知道需要改善哪些方面。更好的做法是，我们首先问问自己哪些是真正需要改善的方面。“我不知道”是一种完全可以接受的回答，远比假装知道要强得多，但这种回答看起来又是最难说出口的。
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（3）我们问自己的问题是错误的。当我们努力寻找各种浪费或改善机遇并制定行动项清单时，我们所关注的是问题本身。“我们怎么做才能改善”这个问题实际上非常简单，它可以自动帮我们制定清单和漫无目标的方法。更加集中的问题是：“我们怎么做才能改善这个流程？”无可否认，这是一个更为困难的问题。
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下面这个例子将说明我的想法：
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一家大型的汽车零部件加工场正在培训四名年轻的工程师，希望他们将来能在供应商研发部门工作。作为培训的重要部分，他们被送到不同的供应商工厂中，根据自己对这家工厂的分析撰写书面报告。
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其中三名工程师提交了三四十条可以在工厂中实施的改善构想，而第四名工程师只提出了8条改善建议。供应商开发部门的主管非常生气，他对这名工程师说：“你的同事找到了三四十个改善机会，而你却只找到8个，我认为你有必要回去重新观察一下。”
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有意思的是，这名主管的真实回答与更有效的回应却恰恰相反。他应该告诉那三名工程师：“任何人都能够列出很多可以改善的方面，并希望其中某些方面能够起作用。请你们回去重新观察，然后告诉我目前需要在供应商身上做出改善的一两个或三个方面即可。”
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