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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959043]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 采用行动项清单法的结果
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（1）效果并不明显。清单法的基本思想看起来好像是：我们拥有的行动项越多，流程就会得到越多的改善。行动项清单越长，进行中的改善项目就越多，我们会感觉正在发生积极的变化。不过，在很多情况下可能恰恰相反。看起来好像采取了很多行动，但实际上却没有任何改善。
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完成了本书第二部分之后，你就能够认识到清单法是一种不科学的、效率低的流程改善方法。事实上，这是一种漫无目标的方法：很多行动项的初衷只是为了解决某些问题。尽管很少有人承认这一点，但出人意料的是，通过这种清单法并没有带来任何成本或质量改善。它所产生的微不足道的结果与改善毫无关系，而是遍布工厂各个角落的各种不稳定的流程。
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根据更深层次的研究，企业所讨论的成本降低很多都来源于削减原材料或者把生产转移到工资水平较低的地区，而不是真正改善流程的运作方式。此外，人们讨论的很多质量改善都属于外在质量的改善，这主要是由于企业采取了更严格的产品检验程序，挑出了更多的不合格产品，而不是通过改善流程降低次品比率实现的。
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（2）我们处于探索阶段。同时确定和提出几个行动项，有时甚至通过投票确定它们的优先级，这种做法表明我们根本不知道需要改善哪些方面。更好的做法是，我们首先问问自己哪些是真正需要改善的方面。“我不知道”是一种完全可以接受的回答，远比假装知道要强得多，但这种回答看起来又是最难说出口的。
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（3）我们问自己的问题是错误的。当我们努力寻找各种浪费或改善机遇并制定行动项清单时，我们所关注的是问题本身。“我们怎么做才能改善”这个问题实际上非常简单，它可以自动帮我们制定清单和漫无目标的方法。更加集中的问题是：“我们怎么做才能改善这个流程？”无可否认，这是一个更为困难的问题。
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下面这个例子将说明我的想法：
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一家大型的汽车零部件加工场正在培训四名年轻的工程师，希望他们将来能在供应商研发部门工作。作为培训的重要部分，他们被送到不同的供应商工厂中，根据自己对这家工厂的分析撰写书面报告。
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其中三名工程师提交了三四十条可以在工厂中实施的改善构想，而第四名工程师只提出了8条改善建议。供应商开发部门的主管非常生气，他对这名工程师说：“你的同事找到了三四十个改善机会，而你却只找到8个，我认为你有必要回去重新观察一下。”
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有意思的是，这名主管的真实回答与更有效的回应却恰恰相反。他应该告诉那三名工程师：“任何人都能够列出很多可以改善的方面，并希望其中某些方面能够起作用。请你们回去重新观察，然后告诉我目前需要在供应商身上做出改善的一两个或三个方面即可。”
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深入观察和理解我们需要改善的方面是很重要的，但做到这一点对我们来说却更加困难。
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（4）我们经常过于草率地确定对策。清单法的一个重要缺陷是，我们通常在真正了解情境之前就草草确定对策（详见图2-3）。制定行动项清单的同时开始执行相关对策，这在很大程度上反映了一种不言而喻的目的，即仅仅为了清除出现的问题！人们得到奖励的原因包括解决问题、提供补救措施等，但不包括分析问题，尽管这些问题会因为没有被充分理解而再次出现。
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图 2-3 倾向于从问题直接跳到解决方案
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与此相反，丰田公司在流程改善方面的目标是学习和深入了解其工作流程，并在此基础上对其加以改善。
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在流程上同时实施几种对策，有时确实能够解决问题。经常出现这种情况并不是因为问题的原因已被确定并清除，而是因为流程得到了更多的关注。不久以后可能还会出现同样的问题，而且往往是在庆祝改善成功之后。
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（5）我们没有开发员工的能力。清单法不能有效地利用或增强员工解决问题和做出改善的能力。
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清单法长期存在的原因
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目前的情况是，在行动项清单法方面我们浪费了太多时间。如果它并不是改善管理流程的有效方法，为什么还能一直存在呢？我们又为什么要一次又一次地制定这样的清单呢？
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前面曾经提到过，出现上述情况的一个原因是，人们错误地认为行动项越多就能实现越多改善。另一个原因可能是，管理者发现很容易把清单法和定期的行动项审查写进当前的工作日程中。对于所有的相关人员来说，清单法可以使他们认为自己在没有改变当前工作惯例的情况下参与了改善活动。
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此外，清单法还可以帮助参与人员避免受到批评。我们可以说“我按时完成了自己的行动项”，从而在不必实现真正流程改善的情况下完成自己的职责。这样的话，目标就变成了完成自己负责的行动项，而不是实现改善本身。如果期望的结果没有实现，那也不是我的责任，因为我完成了自己承诺的工作。
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此外还有人提出，机会或行动项的清单长短可以反映出我们是否具有较强的观察力或思考能力。
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