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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959046]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 第3章 理念与方向
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为了理解丰田公司的改善套路和培训套路，我们需要考虑其运营环境的两个方面：公司的经营理念或目标与综合方向感。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959047]
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公司的经营理念
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公司的经营理念在确定所有成员的想法与行动方面将发挥很大作用。不过，这里提到的“经营理念”并不是指那些贴在公司大厅宣传栏里的各种口号。我所指的是，如果你在一家工厂里待一天，观察员工的行为或工作方法（员工接受评价的标准），你会总结出哪些方面对公司来说是很重要的？他们在丰田公司是这样说的：“车间现场是管理能力的直接反映。”
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对于很多制造型企业来说，经营理念或目标可以归纳为简短的陈述：
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为客户制造优质产品。
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其实这已经很不错了，但对比一下丰田公司的理念：
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通过改善和发展我们为客户制造优质产品的方法，实现企业的长远发展。
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虽然两种理念听起来有些相似，但它们之间存在本质差别。注意改善与变革在这两种理念中的不同定位。在第一种理念中，改善与变革属于附加因素，如果我们有时间或者在必需的情况下才会这样做。在第二种理念中，改善与变革是主导因素，也是我们的主要职责。
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根据上述模式，下面这些问题可以帮助你考虑如何确定改善在组织中的定位。你只能根据自己的实际情况回答下列问题：
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·改善是合理的工作内容还是工作的附加因素？
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·改善是定期的附加项目或活动还是核心业务？
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·是否可以偶尔在企业中做出改善？
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尤其最后一个问题可以把事情说清楚。假设你走进经理的办公室之后说：“我们在X流程上实现了明显改善……下个月我们将再次研究如何继续改善这条流程。”这样说是可以接受的。现在假设你这样说：“X流程今天的产量达到了400件……下个月我们将研究如何提高该流程的产品质量。”这种说法是完全无法接受的！由此可以看出改善在公司的相对重要性。如果你的经营理念非常重视改善，那么可以定期制定改善项目或召开改善研习会，但这样做还远远不够，因为你只是偶尔致力于实现公司的核心目标。
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在丰田公司，改善与管理完全是一回事。从很大程度上来讲，第三部分中的改善套路主要是关于该公司每天如何管理其流程和员工的。相对而言，其他企业通常把管理看做是唯一的、独立的活动。改善属于额外的东西，是管理之外的附属品。
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其他企业的理念：正常的日常管理+改善
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丰田公司的理念：正常的日常管理=流程改善
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有趣的是，很多人都担心组织往往在损害第一种理念（提高产量）的情况下过多地强调第二种理念（改善）。我们可能会感觉到放弃了某些当前想努力控制的方面，因为我们已经习惯于关注产出，而忽视了流程的细节。在当前的管理方法中，我们关注的是产出目标和结果。与此不同的是，丰田公司非常重视员工处理流程细节的方式，而这正是产生结果的主要因素，如图3-1所示。
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图 3-1 关注方式：为了实现期望目标
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当然，期望产量等产出目标是非常重要的。但是，如果你通过改善套路持续关注改善流程，而不是随机做出改善的话，就很容易实现期望结果。例如，如果你通过正确运用改善套路关注流程细节的话，就能够自动完成期望的产量。
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下面这个故事发生在第二次世界大战之前，丰田公司当时主要生产织布机，所推行的正是这种思维方式。这个故事记录在丰田公司的发展手册上，上面还记录了公司创立时的精神与构想，并讲述了丰田自动织布机制造厂创始人丰田佐吉的儿子、丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎在有人偷取了一台织布机的设计方案后所做出的回应：
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当然了，这些小偷可能会根据设计方案制造出一台织布机，但是我们每天都在调整和改进我们的织布机。所以，当他们根据偷到的方案制造出织布机的时候，我们早就超越了这种技术。因为小偷们缺乏在设计失败过程中获得的各种技术，要想改进这种织布机的话，他们需要花费大量时间。我们不用担心已经发生过的事情。我们需要像以前那样继续工作——不断做出改进！
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精益价值流是否等同于精益生产