1703959953
丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959052]
1703959954
丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 目标状态
1703959955
1703959956
通过采用一种叫做“目标状态”的概念，丰田公司朝着愿景不断发展。在整个公司内部，丰田员工学会了设定目标状态并沿着愿景的方向为之努力，详见图3-5所示。通常情况下，这种状态意味着公司又向愿景迈进了一步，同时也提出了超越当前生产性能的新挑战。你可以把目标状态看做是短期的期望状态，这种状态要比远期愿景要明确得多。与愿景一样，临时性的目标状态也不是财务或会计目标，而是对一种状态的描述。
1703959957
1703959958
1703959959
1703959960
1703959961
图 3-5 目标状态：行动之所在
1703959962
1703959963
目标状态一旦确定，它将不再是可有可无的，也不能随意改变，而是长期有效的。但实现这种目标状态的方式却是可以选择的，而且可以充分利用人员的各种优点，如努力、智慧和创造力等，实现更高水平的经营绩效。也就是说，这些人员有自己的套路并且管理完善。目标状态是丰田公司改善套路的重要组成部分，我们将在第5章展开讨论。
1703959964
1703959965
1703959966
1703959967
1703959968
丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959053]
1703959969
丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 利用方向感管理员工
1703959970
1703959971
丰田公司是如何利用其生产愿景管理员工的？下面这几个例子可以解释这一点。
1703959972
1703959973
丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959054]
1703959974
[例1]传感器电缆
1703959975
1703959976
在参观一家车用ABS-传感器电缆生产厂的组装区时，我们发现组装流程中的批量足够一周使用的。换言之，首先生产一种传感器电缆的五天销售量，然后更换组装流程，开始生产另一种电缆的五天销售量。然而，通过快速计算发现，组装区拥有足够的闲置能力，可以增加流程更换次数，从而减少每次的组装批量。组装区可以设定一天批量的目标状态，而不是当前五天批量的目标状态，甚至可以在不缩短更换时间的前提下做到这一点。
1703959977
1703959978
在会议室里，我们向管理团队提出了减少组装批量的可能性。小批量生产的好处非常明显：接近于单件流，减少了存货量和浪费，能够对不同的客户需求做出快速反应，减少了隐性瑕疵和返工，看板体系得以实行，等等。
1703959979
1703959980
组装部经理立刻做出回应：“我们不能那样做。”然后继续解释原因：“我们的电缆产品是汽车安全系统的重要构件，因此每次我们更换组装流程时都要完成每批产品的追踪记录工作。此外，我们还要把首件产品送至质量部，直到该部门检测通过之后我们才能继续生产。如果把组装批量从五天的量减为一天的量，我们的记录工作量和生产延期时间将增加五倍之多。这些额外的非价值增值工作都是浪费，而且会增加我们的成本。我们知道，精益管理意味着减少浪费，因此缩减批量并不是一个好主意。”
1703959981
1703959982
工厂经理对此表示同意，与丰田公司的不同之处就在这一点上。丰田公司的工厂经理可能会这样对组装部经理说：“你说的没错，额外的记录工作和首件产品检测要求阻碍了小批量生产的实现，谢谢你指出这一点。但是，我们想缩减批量的事实并不是可有可无的，也不是可以自由讨论的，因为它帮助我们逐步实现单件流的愿景。与其浪费时间讨论我们是否应该缩减批量，还不如把注意力转到解决阻碍我们前进的这两个因素。请仔细审查当前的记录工作和检测流程，然后汇报你的审查结果。随后我将要求你提出如何在不增加成本的前提下采用一天批量的建议。”
1703959983
1703959984
1703959985
1703959986
1703959987
丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959055]
1703959988
丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 换个方式运用成本/效益分析
1703959989
1703959990
正如传感器电缆例子中所描述的，如果没有方向的话，我们通常会根据建议本身的价值对其进行评价，而不是把它看做是某种努力的一部分。
1703959991
1703959992
具体来讲，如果没有方向感的话，我们通常会使用短期成本/效益分析，在逐项分析的基础上确定应该采取哪些行动，而不是通过克服各种障碍达到新的绩效水平。面对很有潜质但尚未成形的构想，经常有人提出这样的问题：“有这方面的财务预算吗”，进而将这种构想扼杀在摇篮之中。
1703959993
1703959994
丰田公司也使用成本/效益分析法（CBA），但与我们之间存在差异。虽然我们已经学会了如何利用CBA确定工作内容，而在丰田公司，人们首先确定自己下一步的需要或需求，即目标状态，然后利用CBA帮助确定如何实现这种状态。CBA在丰田公司主要用于确定做事情的方法，而不是确定是否应该做某些事情。
1703959995
1703959996
传统做法：CBA确定方向，即是否要做某些事情，“这个计划的成本太高了？那我们必须转做其他事情。”
1703959997
1703959998
丰田做法：CBA帮助确定需要做什么才能实现预定的目标状态，“这个计划的成本太高了？那我们必须找到降低成本的方法。”
1703959999
1703960000
不过，不要以为丰田做法就是不计任何成本地去实现目标状态。该公司具有严格的预算和目标成本，其理念是首先确定发展方向，然后确定如何在财务和其他限制条件下实现目标。这就是愿景基础上方向感发挥作用的方式。在考虑方向时不要仅仅考虑财务预算，因为那样的话组织将变成“内视型”（inward-looking），而不是变革型，它将游离于逐项考虑个别情况的经营理念，而不是努力实现某种目标，而且它倾向于寻找和实施已经存在的解决方案，而不是制定更加高效的新方案。经济均衡点是一个因变量，不是可以决定方向的独立约束条件。
1703960001
1703960002