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[例1]传感器电缆
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在参观一家车用ABS-传感器电缆生产厂的组装区时，我们发现组装流程中的批量足够一周使用的。换言之，首先生产一种传感器电缆的五天销售量，然后更换组装流程，开始生产另一种电缆的五天销售量。然而，通过快速计算发现，组装区拥有足够的闲置能力，可以增加流程更换次数，从而减少每次的组装批量。组装区可以设定一天批量的目标状态，而不是当前五天批量的目标状态，甚至可以在不缩短更换时间的前提下做到这一点。
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在会议室里，我们向管理团队提出了减少组装批量的可能性。小批量生产的好处非常明显：接近于单件流，减少了存货量和浪费，能够对不同的客户需求做出快速反应，减少了隐性瑕疵和返工，看板体系得以实行，等等。
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组装部经理立刻做出回应：“我们不能那样做。”然后继续解释原因：“我们的电缆产品是汽车安全系统的重要构件，因此每次我们更换组装流程时都要完成每批产品的追踪记录工作。此外，我们还要把首件产品送至质量部，直到该部门检测通过之后我们才能继续生产。如果把组装批量从五天的量减为一天的量，我们的记录工作量和生产延期时间将增加五倍之多。这些额外的非价值增值工作都是浪费，而且会增加我们的成本。我们知道，精益管理意味着减少浪费，因此缩减批量并不是一个好主意。”
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工厂经理对此表示同意，与丰田公司的不同之处就在这一点上。丰田公司的工厂经理可能会这样对组装部经理说：“你说的没错，额外的记录工作和首件产品检测要求阻碍了小批量生产的实现，谢谢你指出这一点。但是，我们想缩减批量的事实并不是可有可无的，也不是可以自由讨论的，因为它帮助我们逐步实现单件流的愿景。与其浪费时间讨论我们是否应该缩减批量，还不如把注意力转到解决阻碍我们前进的这两个因素。请仔细审查当前的记录工作和检测流程，然后汇报你的审查结果。随后我将要求你提出如何在不增加成本的前提下采用一天批量的建议。”
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 换个方式运用成本/效益分析
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正如传感器电缆例子中所描述的，如果没有方向的话，我们通常会根据建议本身的价值对其进行评价，而不是把它看做是某种努力的一部分。
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具体来讲，如果没有方向感的话，我们通常会使用短期成本/效益分析，在逐项分析的基础上确定应该采取哪些行动，而不是通过克服各种障碍达到新的绩效水平。面对很有潜质但尚未成形的构想，经常有人提出这样的问题：“有这方面的财务预算吗”，进而将这种构想扼杀在摇篮之中。
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丰田公司也使用成本/效益分析法（CBA），但与我们之间存在差异。虽然我们已经学会了如何利用CBA确定工作内容，而在丰田公司，人们首先确定自己下一步的需要或需求，即目标状态，然后利用CBA帮助确定如何实现这种状态。CBA在丰田公司主要用于确定做事情的方法，而不是确定是否应该做某些事情。
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传统做法：CBA确定方向，即是否要做某些事情，“这个计划的成本太高了？那我们必须转做其他事情。”
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丰田做法：CBA帮助确定需要做什么才能实现预定的目标状态，“这个计划的成本太高了？那我们必须找到降低成本的方法。”
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不过，不要以为丰田做法就是不计任何成本地去实现目标状态。该公司具有严格的预算和目标成本，其理念是首先确定发展方向，然后确定如何在财务和其他限制条件下实现目标。这就是愿景基础上方向感发挥作用的方式。在考虑方向时不要仅仅考虑财务预算，因为那样的话组织将变成“内视型”（inward-looking），而不是变革型，它将游离于逐项考虑个别情况的经营理念，而不是努力实现某种目标，而且它倾向于寻找和实施已经存在的解决方案，而不是制定更加高效的新方案。经济均衡点是一个因变量，不是可以决定方向的独立约束条件。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [例2]新的生产流程
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在设计一条新的生产流程时，往往会存在很多不同的选择，如可以有全自动、半自动和手动等三种理念。当我们对这些选择进行成本/效益分析或投资回报率分析时，通常情况下都是“全自动”胜出，并成为我们的最终选择。但开始运转以后，就会有人抱怨这种全自动的生产线并不适合当前的情况。
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为了遵循丰田式的思维模式，我们将采用不同的方法。首先确定我们的目标，即确定哪种类型的生产流程最适合这种特定的情况。全自动、半自动和手动各有各的优势所在，这主要取决于其所处情境，而且它们都可以成为“精益生产线”。在新产品的生产阶段早期，产品结构可能还需要进行调整，而实际销售量与预期之间可能存在差异。这种情况下，采用灵活的、易于改变的手动生产线将是明智之举。如果产品已经成熟，销售量不断增加，则可以转为高水平的自动化生产线。
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通过进行成本/效益分析发现，手动生产线设计的成本非常高。按照丰田式思维方式来看，这并不意味着手动生产线就会被放弃。作为目标状态，手动生产线已经得到论证和确定。对于丰田公司的管理层来说，成本/效益分析的不利结果只是告诉他们需要调整手动生产线的设计，以便满足目标成本的要求。管理层将要求工程师检查生产线的设计方案，并对其做出反复修订，直到在预算范围内实现目标状况。在这个案例中，方向感主要用于管理员工——负责制定新的生产流程方案的工程师们。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 关注自身
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本章中暗含的一个经验教训是，我们不应该花费太多时间与包括丰田在内的其他公司做比较，“你”本身就是参照点：
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·你现在的发展状况？
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