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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [例2]新的生产流程
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在设计一条新的生产流程时，往往会存在很多不同的选择，如可以有全自动、半自动和手动等三种理念。当我们对这些选择进行成本/效益分析或投资回报率分析时，通常情况下都是“全自动”胜出，并成为我们的最终选择。但开始运转以后，就会有人抱怨这种全自动的生产线并不适合当前的情况。
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为了遵循丰田式的思维模式，我们将采用不同的方法。首先确定我们的目标，即确定哪种类型的生产流程最适合这种特定的情况。全自动、半自动和手动各有各的优势所在，这主要取决于其所处情境，而且它们都可以成为“精益生产线”。在新产品的生产阶段早期，产品结构可能还需要进行调整，而实际销售量与预期之间可能存在差异。这种情况下，采用灵活的、易于改变的手动生产线将是明智之举。如果产品已经成熟，销售量不断增加，则可以转为高水平的自动化生产线。
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通过进行成本/效益分析发现，手动生产线设计的成本非常高。按照丰田式思维方式来看，这并不意味着手动生产线就会被放弃。作为目标状态，手动生产线已经得到论证和确定。对于丰田公司的管理层来说，成本/效益分析的不利结果只是告诉他们需要调整手动生产线的设计，以便满足目标成本的要求。管理层将要求工程师检查生产线的设计方案，并对其做出反复修订，直到在预算范围内实现目标状况。在这个案例中，方向感主要用于管理员工——负责制定新的生产流程方案的工程师们。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 关注自身
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本章中暗含的一个经验教训是，我们不应该花费太多时间与包括丰田在内的其他公司做比较，“你”本身就是参照点：
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·你现在的发展状况？
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·你接下来的发展目标？
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·哪些因素在阻碍你实现这些目标？
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例如，如果你发现技术支持人员无法及时回应出现的机器问题，你可能会想：“丰田公司是怎样处理这种情况的？”或者你可能会关注自身并提出：“我们希望技术人员的回应速度有多快？哪些因素阻碍了他们？我们需要做什么才能实现期望的状态？”
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记住，公司的竞争力和生存能力并不在于解决方案本身，而主要在于组织成员理解情境并制定解决方案的能力。
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你没有必要做得很完美，只要在产品或服务方面领先竞争对手就可以了。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 第4章 当前管理方法的起源和影响
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当前的很多管理方法来源于20世纪20年代的美国汽车制造业，可以说主要来源于这一行业早期的两大巨头——福特公司和通用汽车公司，这些管理方法至今仍影响着我们的思想。
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福特公司的方法（1906～1927）
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在20世纪早期，丰田汽车为了追求单件流这一理想状态，效仿了福特公司的做法，采用了西方制造商所关注和支持的连续流（contiguous flow）愿景，虽然这一思想备受争议（注意：我在这里使用了contiguous而不是continuous）。
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制造工艺中的流程实验
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众所周知，在1913年，福特公司为了T型汽车的生产在密歇根高地公园的工厂更改了传送装配线。其实早在1908年引进T型汽车之前，福特就已经开始这一实验了。
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在1906年，为了满足N型汽车销量不断增加这一需求，福特的工程师开始按照序号为发动机组件和变速器安装机械工具，而不是按照常规的做法，即根据机械类型将其组合起来。例如，如果需要加热，就直接在两个机器制造工序之间安装热处理炉，而不是设立一个单独的炉火区域。在随后的几年里，福特公司一直致力于将这种序列处理的理念应用到很多不同部件的制造中。
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那个时候，福特的各种装配流程（如发动机、变速器、车轴、磁发电机、仪器板、总装配等）是通过固定托盘或托架进行装配，通常是由一个工人将所有部件组装在一起。甚至在1910年福特将其部件制造和安装流程搬迁到高地公园工厂的时候，基本的装配方法仍是固定托盘或托架。
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