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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959073]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 教训2
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在20世纪50年代早期，再次兴起了由丰田公司发起的以理想流程愿景为目标的持续流程改善。如在生产方面，丰田公司决定逐步努力实现类似于早期福特公司的愿景：提前期更短的连续同步的流程。实际上，早期的福特和丰田公司已经谈到生产的理想状态是“一个很长的运输带”。
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丰田公司意识到低成本的一个主要来源并不是机器本身的高效运转，而应该是从一道工序到下一道工序之间的流程不被中断，并几乎没有浪费。对于丰田而言，努力实现这种同步流程就意味着要面对一种挑战，即消除或缩短由于不同顾客的不同产品需求而造成轮班生产的时间。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959074]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 教训3
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这一章中最重要的教训是，很多人都设法用起源于20世纪二三十年代的逻辑思维来管理公司，在现代市场环境下，那种逻辑或许已经不再适应这种新情况。
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通用汽车公司的实践证明：处于成长阶段和寡头垄断阶段的市场是非常有利可图的。这就成为我们的榜样和可接受的管理实践，现在商学院的课程也在教授这些管理实践。对于很多人而言，这就意味着当前管理公司的方法来源于20世纪20年代后期美国汽车行业公司面对当时情况而采用的逻辑方法。问题并不是这种逻辑已经过时，而是没有融合吸收持续改善并适应当前情况。如果经营哲学和管理方法不包括持续改善和适应，那么企业和其领导人就有可能面临在不断变化的环境中增长越来越慢这种情况。
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解决方案并不是定期改变管理体制或者重新组织，而是建立一套有效管理机制，即可以高效处理不可预见的环境所带来的各种问题。丰田公司保留了过去60年的管理思想这一事实就证实了这一点。有些人很好奇想看到丰田公司的管理体制是如何巧妙得以应用并经受住了几十年的考验。
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现在让我们看一下这一管理体制。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959075]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 第三部分 改善套路：丰田如何持续改善
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在第2章中会发现关于“我们能做什么”这个问题经常会引申出很多漫无目标的改善方案。更重要、更难解决的问题是“我们需要做什么？”
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丰田是如何回答这个问题的呢？
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简言之，丰田公司持续改善所重复使用的方法是：①考虑愿景、方向或者目标；②最先了解当前的环境；③明确了通往愿景之路的下一阶段的目标状态；④当我们努力一步步向目标状态迈进时，会遇到很多障碍，这需要通过学习来解决（见下图）。
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改善套路简述
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第5章和第6章都描述了改善之路。第5章解释了目标状态，第6章阐释了如何朝目标状态前进。
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尽管改善套路描述的是持续改善的路线，但请记住，这也是丰田汽车公司每天管理员工的方法。改善套路的哲理可以通用，丰田的每位员工都要学会如何将系统方法应用在生产线上。你可以发现这一哲理已经被应用在很多不同的情况中，而不仅仅是生产方面。虽然内容多样，但方法是一样的。
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你还会发现丰田每个级别的员工都会履行改善套路，像不规则的几何图形一样。战略层和运营层的员工都会使用同样的方法。在企业中的级别越高，改善套路所涉及的问题范围就会越广，但是每个级别使用的方法基本一样。
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本书第三部分的例子是生产运作方面的流程，在这个环节我第一次了解了改善套路。流程是一个能让我们集中注意力学习的好地方，随着产品的改进，工艺流程是制造型企业产品价值增值产生的环节。为了将流程目标状态和那些更高层面的目标状态区分开，有些地方我会使用“流程目标状态”这个词。
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在生产中，流程是连接价值链的独立连接点（见下图），并且“流程”这个词指的是几种不同类型的活动，而不仅仅是物料运输活动，如冲压、焊接、喷涂或者安装。例如物料处理和安排，尽管其本身并不会产生附加值，但这是生产价值链中不可缺少的流程。这些包含必要的非增值活动的流程也应该得到持续改善，将价值流转向单件流的理想状态。
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