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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959075]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 第三部分 改善套路：丰田如何持续改善
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在第2章中会发现关于“我们能做什么”这个问题经常会引申出很多漫无目标的改善方案。更重要、更难解决的问题是“我们需要做什么？”
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丰田是如何回答这个问题的呢？
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简言之，丰田公司持续改善所重复使用的方法是：①考虑愿景、方向或者目标；②最先了解当前的环境；③明确了通往愿景之路的下一阶段的目标状态；④当我们努力一步步向目标状态迈进时，会遇到很多障碍，这需要通过学习来解决（见下图）。
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改善套路简述
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第5章和第6章都描述了改善之路。第5章解释了目标状态，第6章阐释了如何朝目标状态前进。
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尽管改善套路描述的是持续改善的路线，但请记住，这也是丰田汽车公司每天管理员工的方法。改善套路的哲理可以通用，丰田的每位员工都要学会如何将系统方法应用在生产线上。你可以发现这一哲理已经被应用在很多不同的情况中，而不仅仅是生产方面。虽然内容多样，但方法是一样的。
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你还会发现丰田每个级别的员工都会履行改善套路，像不规则的几何图形一样。战略层和运营层的员工都会使用同样的方法。在企业中的级别越高，改善套路所涉及的问题范围就会越广，但是每个级别使用的方法基本一样。
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本书第三部分的例子是生产运作方面的流程，在这个环节我第一次了解了改善套路。流程是一个能让我们集中注意力学习的好地方，随着产品的改进，工艺流程是制造型企业产品价值增值产生的环节。为了将流程目标状态和那些更高层面的目标状态区分开，有些地方我会使用“流程目标状态”这个词。
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在生产中，流程是连接价值链的独立连接点（见下图），并且“流程”这个词指的是几种不同类型的活动，而不仅仅是物料运输活动，如冲压、焊接、喷涂或者安装。例如物料处理和安排，尽管其本身并不会产生附加值，但这是生产价值链中不可缺少的流程。这些包含必要的非增值活动的流程也应该得到持续改善，将价值流转向单件流的理想状态。
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制造价值流上一些流程的例子
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959076]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 第5章 计划：建立一种目标状态
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一旦你经历过目标状态在丰田汽车公司改进中所发挥的作用，你就会认为没有目标状态将很难工作。你也会发现向任何一个没有亲身经历过目标状态的经理、工程师和行政人员解释其含义以及重要性是多么困难的一件事情。这个棘手的问题将在本书第9章进行讨论。通过阅读这一章，读者应该对目标状态的概念有一个更加清楚的认识，总而言之，实践在学习中具有不可替代的作用。
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由于设定目标状态对高效的流程改进和管理具有非常重要的作用，因此丰田汽车在没有定义目标状态之前通常不会尝试改进或提高。这就确保了工作人员的努力主要集中在实际需求方面，而不是那些关于我们能做些什么的想法和观点。
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目标状态描述的是一种未来的理想情况，其所回答的是类似于这样的一些问题：
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·这个流程将如何运行？
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·预期正常的状况是什么？
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·在未来某个特定的时间点我们所期望的情况是什么？
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·下一阶段我们希望的地点是哪儿？
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目标状态的作用就像一副眼镜，有助于你关注那些你所需要做的事情。不管什么时候设定目标状态，都会发现所存在的一些问题和障碍，这些都需要努力克服（见图5-1）。这种情况完全正常，你有两种解决方案：