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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959084]
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目标状态≠目标
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认识到目标和目标状态之间的不同非常重要。目标是一个结果，目标状态是以某种方式运行的流程的描述——以某种模式——要求达到预期的产量（图5-17）。只有通过大量的实践才能清楚地理解它们之间的不同。
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图 5-17 目标状态和目标之间的区别
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不幸的是，当日本丰田公司的员工在用英语进行交流时，他们经常会用“目标”这个词来表示目标状态。然而西方人已经习惯了设定量化结果的目标，而很少强调流程的具体环节，因此他们会误解这个词的含义。当一位丰田的员工问“目标是什么”时，我们很自然地就会认为是一些量化的考核指标。实际上，本书所讲目标状态很好地阐释了丰田员工经常所说的目标。
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不清楚这两者之间的区别所造成的危险是，实现目标产量有很多种不同的途径，而其中很多种方法和实际运行的流程改进没有太大的关系。设定一些结果目标很重要，但更重要的是我们实现这些目标的途径（当托马斯·约翰逊将“通过方法管理”这个概念和“通过结果管理”进行比较时就谈到了这一问题。在西方管理者的思想中，结果比方法重要，因此他们认为方法或流程应完全是结果导向）。这就需要实施改善套路，包括目标状态。
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例如，对公司员工而言，“缩减一定数量的成本”这一目标描述得不够清晰，很难执行。制定整体目标可能会提高成本竞争力，但仅靠那么做只会让员工减少存货，或带来裁员。
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企业经常设定的目标是减少存货，然而如果没有明确相关的流程目标状态，就会造成很多问题。如在我办公室的墙上贴着一张由于增加存货而被授予的奖励证书。在这个特殊的工厂里，工厂经理决定设定这样一个目标，即成品的存货不超过一天，因此员工要缩减存货来实现这一目标。结果是加速装运的费用大幅增加，因为一天的存货远远低于目前装配工艺所需的生产批量。我所做的是指出那个流程应该是我们关注的焦点，而不是存货。
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当我曾经和一组人一起参观底特律工厂的时候我就遇到过类似这样的事情，其中包括经常讲日语的丰田前任执行官。在我们参观到某一地点时，丰田员工指出，“这儿有更多的存货。”我们轻声笑道说，“哦，你的英语有点难懂，但是我们知道丰田系统，当然也就知道你的意思是这里的存货更少。”前任执行官辩解道：“不，不，不！这里的存货要更多一些！这道工艺还不能支持这样低的存货水平。”
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说“减少存货”很容易，但是由于流程会造成存货，因此很难预料到下一目标状态将遇到哪些挑战。流程产生存货只是一个结果，肯定会存在一些原因。我们需要深入地研究相关的流程，设定一下单件流的目标状态，然后解决目标状态道路上所遇到的障碍。那么我就能知道是什么要求我们持有这么多的存货。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 心理挑战
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一个比较具有争议性但非常有趣的问题是丰田公司持续的改进是否能适应危机和创新这种情况，因为在这种情况下，我们需要更快速、主动地投身于改进。有趣的是，丰田的改善套路——包括目标状态的使用——类似于在危机的情况下我们如何管理和行动。在这种时候，更重要的事情是在时间、预算和其他限制条件下，如何将重点放在实现目标状态所要做的事情上。你忙碌地工作着，根据所学习到的知识不断进行调整（参看第6章），将精力主要集中在那些你所需要做的事情上。在某种程度上，丰田正利用其改善套路，创建了一种管理和工作的方式，而我们通常只有在危机时刻才会使用这些方法，丰田公司却将其变成了每天的工作方式。
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例如，对于我们很多人而言，或许很难接受和适应下列这些情况，但这是有效利用我们改进能力的关键：只做那些你需要做的事情。正如人们对关于做什么的建议那样，一个合理的问题是“我们所期望的这一特别行动能帮助我们朝这个流程的当前目标状态前进吗？”如果这些行为和目标状态没有关系，那么停止浪费时间并将资源合理分布在现在所做的事情上或许是个好主意。
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你或许正在考虑应该制造些危机，但那并不是我的意思。制造一种危机状况，从而员工努力解决所出现的问题很容易。但就其本身而言，仍过度关注了那些不重要的事情，这远远不够。我的意思是教给组织员工一种行为路线，一种前进的方式，类似于危机中的行为方式——能够将员工团结起来，并按照组织的哲学和愿景发挥作用。如果你想制造一场危机，那么好吧，因为员工已经拥有了应对危机的一套有效方法。
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我能用一个我使用了很多次的实验来阐释这一点。在德国的一家工厂，我带领了一批工程师和经理到装配流程车间现场，他们带着铅笔、纸、粘贴板、秒表，并给他们写下这些任务。
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请观察这一过程：
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·不要相互沟通，请自己观察
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·就下面这个问题提交一份书面报告：你对改进的建议？
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在这个案例中，参与者分小组进行写作，每个小组观察装配流程中的特定一部分。一个团队重点观察一个操作员控制的那部分生产线，列下了一些并不是非常有用的建议。这个名单和大部分其他参与者所写的很类似：
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·减少生产准备时间
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·清理并组织区域
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·减少浪费
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