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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959101]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 丰田公司更关注未按原计划进行的方面
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下面的公式反映的思维模式是丰田公司改善套路的重要基础。
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[诠释]如果没有出现问题，或者看起来运转很正常，那么我们的企业从某种意义上说将停滞不前。丰田公司的管理层希望能够发现和利用各种小问题，以便在这些问题影响外部客户之前充分利用其中揭示的潜力。如果人们受到问题的威胁，他们可能会试图掩盖问题，或者在没有充分分析和理解形势的情况下急于采取对策，从而不可能从根本上解决问题。正确的理念是不要指责失败，而应该从失败中吸取经验教训。
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为了以这种方式运营，改善套路应该不带有任何个人因素，而应该是积极的、具有挑战性的和无可指责的。为了这个目标，丰田公司的异常现象或问题通常不会被看做是或判定为好的或坏的，而是被定义为可以帮助我们深入认知工作系统的事情。某些西方人可能很难理解这一点：有些事件可能是问题，即我们不希望出现的情况，但它不一定非要被认定为好的或坏的。这与“理解”和“接受”之间的差异相类似。努力理解某种状况及其发生的原因并不意味着你必须接受它。分清楚这一点将帮助你成为一名优秀的问题解决者。值得注意的是，如果你在词典中查看“问题”一词，你可能看不到我们经常赋予它的负面含义。
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例如，在丰田公司的工厂里，曾有人告诉我每个班次“拉安灯”的次数通常是1000个左右。每次拉动都是操作员向团队领导者寻求帮助，因为他们遇到了问题。一般情况下，每次转换时的“拉安灯”的数量经常发生变化，我听说曾经降至700个左右。当我问其他公司的管理者在类似情况下他们将怎么做时，经常会得到这样的回答：“我们会庆祝实现这种改善。”
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根据我的信息来源，当使用安灯的次数从1000降至700时，所发生的真实情况是，丰田工厂的总经理召开了全体员工大会并发表讲话：“安灯使用次数的降低只能意味着两件事。第一种可能是，我们的生产方面存在问题，但是你们没有寻求帮助。我需要提醒大家，你们在遇到问题时有责任拉下安灯绳。第二种可能是，我们遇到的问题数量的确有所减少，但我们的系统中仍然存在浪费，每个班次配备的员工数量可以处理1000次安灯事件。因此，我会要求各小组领导审查这种情况，并在必要的时候减少库存缓冲量，以便我们恢复到每个班次处理1000次安灯的水平。”这种想法与我们常见的想法完全不同。
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我曾经参观过底特律的一家美国汽车组装工厂，当时同行的还包括一名丰田公司的前任经理。工厂经理曾一度自豪地说：“我们的发动机安装线实行三班制，机器从未停止转动过。”而这名丰田的前任经理则用讽刺的口气做出回应：“噢，他们肯定做得很完美。”
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我们都听说过丰田公司的成功，但却忽略了该公司每天发生的成千上万次较小的失败，这些失败提供了成功的基础。丰田公司每天解决大量问题，而我们却试图掩盖这些小问题，直到它们演变为严重的、复杂的问题，那样的话就更难加以分析和解决了。因此，丰田公司能够在问题发生时就认知它们，分析它们的本质特点，运用所掌握的知识做出改进，并朝着目标状态不断发展。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959102]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 关注流程而不是指责
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丰田公司对失败采取的不是指责态度，而是利用它们不断学习和改进，这种方法产生了有趣的效果：普遍认为异常现象或问题既不是积极的也不是消极的，这样就把关注焦点从员工个人转移到整个流程。我们知道，绝大部分的问题是员工所在的系统造成的，而不是员工个人造成的。因此，丰田公司对流程采取无指责的关注态度，而不是关注与问题相关的员工。我们的设想是：
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·员工都非常努力地工作
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·问题属于系统问题。不管换作任何人，仍然可能发生同样的问题
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·任何事情都有其原因，我们可以共同努力认知问题的原因
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在这个方面，我从丰田公司了解到的一个比较深刻的问题是：“哪些因素阻碍了操作员按照标准开展工作？”建议大家在实现目标状态的过程中充分利用这个问题，因为它可以改变你的思维方式以及你看待问题的角度。
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严格对待过程，宽松对待员工。
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——丰田公司
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不过，尽管丰田公司认为异常现象、问题和各种意外本身没有好坏之分，而把系统看做是问题根源，但该公司仍然非常关注这些问题和员工的解决方式。我们是否感觉到紧迫感并给予其足够的关注？我们是否采用了改善套路？我们不应该把丰田公司的“无指责”文化混淆为简单的“无担心”文化（见图6-8）。
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图 6-8 不指责失败并不意味着“无担心”
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