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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959102]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 关注流程而不是指责
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丰田公司对失败采取的不是指责态度，而是利用它们不断学习和改进，这种方法产生了有趣的效果：普遍认为异常现象或问题既不是积极的也不是消极的，这样就把关注焦点从员工个人转移到整个流程。我们知道，绝大部分的问题是员工所在的系统造成的，而不是员工个人造成的。因此，丰田公司对流程采取无指责的关注态度，而不是关注与问题相关的员工。我们的设想是：
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·员工都非常努力地工作
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·问题属于系统问题。不管换作任何人，仍然可能发生同样的问题
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·任何事情都有其原因，我们可以共同努力认知问题的原因
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在这个方面，我从丰田公司了解到的一个比较深刻的问题是：“哪些因素阻碍了操作员按照标准开展工作？”建议大家在实现目标状态的过程中充分利用这个问题，因为它可以改变你的思维方式以及你看待问题的角度。
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严格对待过程，宽松对待员工。
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——丰田公司
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不过，尽管丰田公司认为异常现象、问题和各种意外本身没有好坏之分，而把系统看做是问题根源，但该公司仍然非常关注这些问题和员工的解决方式。我们是否感觉到紧迫感并给予其足够的关注？我们是否采用了改善套路？我们不应该把丰田公司的“无指责”文化混淆为简单的“无担心”文化（见图6-8）。
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图 6-8 不指责失败并不意味着“无担心”
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959103]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 丰田公司利用PDCA循环的方式
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在现实世界中，PDCA循环主要包括哪些构成因素？考虑一下从起床到工作的过程，其目标状态是醒来60分钟后坐在车里并准备去工作。下面是这个过程的一种PDCA循环。
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计划：醒来60分钟后坐在车里。（目标状态）
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实施：醒过来，完成早上的例行事务，然后走进车里。
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检查：上车后立即查看所耗用的时间。
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处理：（下一步待定）
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当我们坐在车里检查早上的例行事务所耗费的时间时，发现总计耗费64分钟，即超出目标状态4分钟。我们从这次实验中学到了什么？正如图6-9所示，并没有学到太多！耗费的时间超过了60分钟（太久），但我们不知道问题出在哪些方面。此外，当我们为了实现目标状态而做出调整时已经太晚了。
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图 6-9 仅仅检查结果只能学到很少知识
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当我在课堂教学中使用上面这个例子时，参与者立刻开始提出改进建议，如把闹钟提前4分钟或者减少洗澡时间，尽管他们对问题并没有更深入的了解。我们在提出和执行解决对策方面显得过于仓促，而且受到目前以成果或结果为基础的管理系统的影响。
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这项PDCA实验中存在两个错误：①“检查”的时间太晚了，我们很难找到可以改进这个过程的方式，或者在中途做出调整；②目标状态只是确定了结果，这表明它实际上根本不是一种目标状态。