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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959104]
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快速循环
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由于指示我们改进的是那些被否决的假设，如问题、异常现象和各种意外结果等。丰田公司迫切希望知道接下来将出现什么问题或障碍。因为只有我们采取步骤后（一次PDCA循环）才能看到下一个障碍，所以我们应该尽快采取相关步骤。
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正如本书第2章所述，丰田公司通常采用单因素实验，即每次只针对一个问题，而且在流程中每次只改变一个事物。这样做有助于找到因果关系并深入了解整个流程。然而，如果每次循环都需要较长时间的话，那速度就太慢了。
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基于上述原因，单个PDCA循环将沿着图6-14中的线路快速转换，有时某个循环可能仅需要几分钟的时间。
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图 6-14 快速循环中的实验
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采用快速PDCA循环将影响我们所采取的各个步骤的本质特点。其设想是不用在出现最佳方案之前一直等待，而是利用现有条件立刻采取措施，这样的话我们就可以看得更远（见图6-15）。某个临时性的措施以后很可能会成为最佳方法，从长远来看，在实验方面的投入最终将降低总成本，虽然这些投入看起来像是额外支出。
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第5章曾谈到过德国一家工厂的例子，其装配流程的目标状态之一是实现16秒的周期时间。一组观察员对20次连续的循环进行计时之后提出：“我们为什么不能每16秒生产一个零件？”他们注意到，操作员必须定期离开生产线去取零件托盘，这就造成了周期时间的不稳定。
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图 6-15 利用手中的一切资源立即采取行动
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两名观察员建议，下一步应该采用更合理的物流理念，把需要的零件直接送到操作员手中。但是，完成这项工作需要多长时间呢？如果我们等着物料处理部门制定使用点交货线路的话，那至少需要几周的时间，那么这段时间内我们无法清除这个变量（见图6-16）。可以制定新的物流理念和计划，但是不要被动地等待别人完成。如果可能的话，立刻做出暂时性的变革，这样就可以看到下一个问题并保持向前发展。
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图 6-16 快速采取措施
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另一个典型例子来自一家制造液压缸的工厂，其目标客户是附近一家生产运土设备的工厂。液压缸具有各种不同的规格，并按照规格的不同放置在不同的集装架上。每个集装架都有独特的设备装置，可以承受几个液压缸，但这些液压缸必须具有同样的规格。因此，每个规格产品的最低运货量就是每个集装架上的数量。不过，客户每次只需要同等规格的两个液压缸，因此在接收区积压了很多已拆封的集装架，上面存有各种规格的液压缸。
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两家工厂之间的下一个目标状态非常接近于单件流，即每次只运输客户实际需要的两个液压缸。这将需要完全不同的设备装置，以便在同一个集装架上可以运输不同规格的液压缸。不过，这种装置需要重新设计和生产，可能需要花费几周的时间。
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根据丰田公司的思维方式，这种延误是不可接受的，他们会尽快采用一种临时性的设备装置，也许这种装置会造成一定的浪费。丰田公司不但可以找到实现单件流的下一个障碍，而且可以在制造出新的装置之前对原有装置进行调整。也许可以找到更加完善的解决方案，进而不再需要制造新的设备装置。
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多年以前，我经过大量尝试才认识到，对临时性措施做出调整要比直接投入使用的效果更好。在一家大型汽车供应商的工厂里，我们曾设计了新的装配流程，该生产线上需要滑移式货架运送零部件。当我向制造上述设备的维修部门展示我们的设计图纸时，他们说生产过程大概需要3周时间。不过，由于我们的项目拥有一定的优先权，该部门同意在周末加班制造这种货架。
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我们的货架在周一早上顺利完工，其规格与我们的设计完全一致。货架是由三角钢制成的，焊接得非常完美，而且喷成了与其他设备一样的蓝色。货架投入使用之后，我们立刻开始进行生产尝试。当然，这些尝试帮助我们对生产线进行了很多细微调整，其中包括把一些工作内容从一名操作员移交给另一名操作员。这意味着相关的零部件现在必须运送至不同的滑移式货架。当我们移动设备、改变触及高度时，发现仍然需要对这些货架做出调整。
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可以想象一下，我从维修部门取回这些改造之后的货架时得到怎样热烈的掌声。这次改造共花费了3周时间。很明显，虽然那样看起来会花费额外的时间和成本，但我们首先应该采用一些临时性的货架，并在情况稳定之后进一步完善。
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此外，我们对自己的计划往往抱有太大的信心，进而没有为以后的学习和变革留下任何余地。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959105]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 保持开阔的思维
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