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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 需要怎样的纪律
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有时候，管理层和高级领导会提出：“我们需要更多的纪律。”这种想法看起来好像是，如果组织成员更严格地遵守他们的工作标准，并完全按照组织要求做事，那么问题数量就会大幅度减少。
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然而，真实情况并不是这样的。热力学的第二定律表明，即使我们完全遵守了工作标准，但如果放任不管的话，工作流程仍然可能会出现混乱，整个流程就会出现衰退。
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纪律当然是有必要的，但也许不能采用我们所想的那种方式。我们需要的制度，应该能够促使所有员工——尤其是经理人员、管理层和领导者——遵守和坚持改善套路，并采用可以做出改进和变革的思维及行为模式。在这一点上，我们应该明白：①丰田的成功是关于行为模式的；②如果你想模仿丰田公司的话，首先必须改变员工的行为模式；③这与执行某种工具、技术或推行新的理念之间存在根本性差异。
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对我们大多数人来说，改善套路不同于我们当前的思维方式，需要通过训练改变我们的思维方式。如果你能做到这一点，改善套路本身就没有那么复杂了。这是很有意义的，因为丰田公司希望所有员工都参与到持续改善和变革中，他们不会使用一种只能由专家参与的方法。
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此外，改善套路的模式还简化了管理者或领导者的工作。领导者一旦学到了行为模式，他们就会很清楚自己在各种情境中应该如何管理员工。使用改进模式的领导者并不需要知道解决问题的方法；实际上，领导者总是给出解决方案对于组织成员的发展来说是很不利的。领导者需要知道的是，员工应该如何开始理解一种情境并制定解决方案。领导者应该掌握改善套路模式的第一手经验，以及如何指导员工并促使他们尽快领会的方法。
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了解改善套路可以帮助我更有效地管理和领导员工团队，而且我在面对不确定因素时也变得更加放松自如，因为我知道应该怎么做。以第5章中的立体声扬声器工厂为例，其目标状态的一部分是，无论有8个还是18个黄铜嵌入物，都要确保所花费的钉入时间是一样的。面对这样的问题，你得到的第一反应可能是带有挑衅性的，如“好吧，请告诉我们，你认为怎么做才可能实现这一点。”
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在过去，我会通过描述各种可能的方案来回答这个问题。这种做法没有成功，而且我也无法充分挖掘员工的潜能。今天，我可以很轻松地回答这个问题，告诉员工：“我不知道，我们大家应该都是这么想的。如果我们已经知道了答案，那就仅仅是执行问题了，包括竞争对手在内的任何人都能做到了。我不知道这个问题的解决办法，但是我知道我们应该怎样着手制订方案。”
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我感激能够迅速回答，我说：“不知道。”
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——马克·吐温，《密西西比河上的生活》
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丰田公司的改善套路中包括教会员工一种标准化的、有意识的方法，帮助他们了解情境的主要特点并做出恰当的反应。这与人们获得安全感、舒适感或自信心是完全不同的方式。员工不是从对情境的不现实的确定感中得到这些，而是从他们处理不确定性的方式中得到。这比当前的管理方法更有效地指导和挖掘我们的能力，从多个方面解释了丰田公司的成功，并教给我们可以用于管理所有人类组织的一种模型。
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经过与丰田员工的多次接触之后，我感到他们把每天的新情境看做是提高企业竞争力的潜在机遇，无论这些新情境是问题、解决方案、当前问题的部分解决方案，还是各种随机性事件。
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——藤本隆宏
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 与当前管理方法的比较
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如果持续改善和变革主要发生在流程层次上，那么在竞争激烈的市场环境中，能够实现持续、系统的改进的组织则可以获得竞争优势。如果是这样的话，这对当前的管理和管理教育都具有重要的指导意义。
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很多企业在实现了增值改进和变革之后，就会得到一种微妙的竞争优势，因为他们很大程度上依靠制定目标管理、改进工作度量报告、奖励计划、投资回报率公式基础上的决策制定。越来越多的证据表明，目标管理和公式化的决策制定并不能保证组织在竞争激烈的市场上通过持续改善与变革实现长期发展。
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另一个问题是，所有的报告数字都是事后才得到的，它们都经过了人为调整，看起来比实际情况要好得多。正如托马斯·约翰逊教授所指出的，这些数字只是现实情况的抽象结果。工作度量标准是人们提炼出来的，而现实是自然形成的。只有流程细节是真实的，可以帮助你了解真实的情境。
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很多经理人员和管理层非常相信这些定量的抽象结果，他们追求财务结果方面的目标，而且在很多情况下失去了与现实情况的联系。决策制定者无法获知真实的情境信息，因此他们做出了错误的假设，设定了不恰当的目标，而且在问题变得复杂之后才会意识到它们的存在。
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通过报告的工作度量标准进行管理可能导致对小问题的忽略或掩盖，但其实是这些小问题指示了我们前进的方向。这种忽略或掩盖抑制了我们认知小问题的机会，进而无法做出及时的改进，长此以往将对公司的竞争能力造成不利影响。
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我遇到过很多管理者、经理人员和学者，他们不断寻求恰当的绩效标准，以便促进丰田式的持续流程改善。从当前管理模式的角度来看，这可能是符合逻辑的，但这些标准是根本不存在的。任何一种结果评价标准与激励体系的结合本身都不能产生持续的改善与变革。
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仅仅设定目标与绩效标准通常无法在工作流程的改进中产生期望的行为或结果。那怎样才能产生呢？努力实现定量目标的员工并不是由任何一种改善套路指导或教会的。我的同事罗伯特·奥斯汀（Robert Aus-tin）深入研究了这种现象，并通过以下评述对其进行了详细解释：
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管理者主要依靠他们认为是有利效果的标准的信号。实际上，员工知道如何使得信号看起来更有利，这种信号其实与结果毫无关系，但管理者根本没有想到过这一点。
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此类体系的另一个恶劣的特征是，它们严厉地惩罚那些对绩效标准做出如实评判的员工。
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