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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959114]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 与当前管理方法的比较
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如果持续改善和变革主要发生在流程层次上，那么在竞争激烈的市场环境中，能够实现持续、系统的改进的组织则可以获得竞争优势。如果是这样的话，这对当前的管理和管理教育都具有重要的指导意义。
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很多企业在实现了增值改进和变革之后，就会得到一种微妙的竞争优势，因为他们很大程度上依靠制定目标管理、改进工作度量报告、奖励计划、投资回报率公式基础上的决策制定。越来越多的证据表明，目标管理和公式化的决策制定并不能保证组织在竞争激烈的市场上通过持续改善与变革实现长期发展。
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另一个问题是，所有的报告数字都是事后才得到的，它们都经过了人为调整，看起来比实际情况要好得多。正如托马斯·约翰逊教授所指出的，这些数字只是现实情况的抽象结果。工作度量标准是人们提炼出来的，而现实是自然形成的。只有流程细节是真实的，可以帮助你了解真实的情境。
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很多经理人员和管理层非常相信这些定量的抽象结果，他们追求财务结果方面的目标，而且在很多情况下失去了与现实情况的联系。决策制定者无法获知真实的情境信息，因此他们做出了错误的假设，设定了不恰当的目标，而且在问题变得复杂之后才会意识到它们的存在。
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通过报告的工作度量标准进行管理可能导致对小问题的忽略或掩盖，但其实是这些小问题指示了我们前进的方向。这种忽略或掩盖抑制了我们认知小问题的机会，进而无法做出及时的改进，长此以往将对公司的竞争能力造成不利影响。
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我遇到过很多管理者、经理人员和学者，他们不断寻求恰当的绩效标准，以便促进丰田式的持续流程改善。从当前管理模式的角度来看，这可能是符合逻辑的，但这些标准是根本不存在的。任何一种结果评价标准与激励体系的结合本身都不能产生持续的改善与变革。
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仅仅设定目标与绩效标准通常无法在工作流程的改进中产生期望的行为或结果。那怎样才能产生呢？努力实现定量目标的员工并不是由任何一种改善套路指导或教会的。我的同事罗伯特·奥斯汀（Robert Aus-tin）深入研究了这种现象，并通过以下评述对其进行了详细解释：
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管理者主要依靠他们认为是有利效果的标准的信号。实际上，员工知道如何使得信号看起来更有利，这种信号其实与结果毫无关系，但管理者根本没有想到过这一点。
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此类体系的另一个恶劣的特征是，它们严厉地惩罚那些对绩效标准做出如实评判的员工。
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如果希望组织实现持续改善与变革的话，我们应该想办法集中精力于真实情境的细节。丰田公司的改善套路在这方面做得很好，向员工提供了在经验基础上实现创新的工作方法，促使他们朝着不容易实现的目标前进，这些目标甚至可能无法通过我们的投资回报率决策测算。
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丰田公司的车间或工厂与IT系统并不相联接。管理会计控制系统可以通过绩效标准进一步加重管理的负面效应，因为报告数据往往是后期才能得到，并且领导者与情境现实之间的互动作用会更少。这就是丰田公司没有在车间或工厂设置会计控制系统的原因。丰田的工厂管理者并不通过会计报告增加对情境的了解。他们需要亲自观察情境。为了形成和指导有效的改进做法，丰田领导人通过推行改进套路与刚刚出现的情境进行流程层次上的相互作用。
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图 P3-4 IT系统在工厂中并不重要
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图P3-4中的工厂是被当做“黑盒子”来处理的；但是，大量的流程绩效数据却在流程图、制图版、文件和警报中得到广泛应用。不过，这种数据通常只在事发地保存，领导者必须亲自到考察流程才能得到他们需要的信息。为了利用改善套路管理组织，很多领导者每天必须采用不同的工作方式。管理过程中存在组织影响力。
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总而言之，改善套路可以帮助人们在工作中进行合作。如20世纪后期的某些管理理念认为，管理者和领导者应该努力得到和尊重下属员工的想法。我曾目睹过很多组织努力采用这种符合逻辑的、但有点模糊的建议，可是这些组织却没有任何进展，甚至变得更加糟糕。在不可控制的或自我导向型的环境中，关于下一步怎么做的构想范围非常广泛，而且构想之间是相互矛盾的，以至于对组织发展造成不利影响。与此不同的是，当众人朝着目标状态（不仅仅是成果标准）努力，而且他们之间具有共同的工作方式时，他们就可以集中精力和发挥潜能。这样做不但有助于寻求和尊重其他人的想法，而且使得这种寻求和尊重变得非常自然。
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这是一个值得考虑的观察结果。在丰田公司，完成改进流程的方式是由改善套路确定的，而其主题是完全开放式的，并随着工作内容的不同而发生变化。在一定程度上，这与我们努力模仿丰田公司的做法是背道而驰的；在模仿过程中，我们通常先确定主题以及需要使用的看板、均衡化等生产技术，但是却把“如何去做”交给每名员工自己决定。
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丰田公司是如何保证组织成员学会和使用改善套路的？这是第四部分的主题。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959115]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 第四部分 指导套路：传授改善的方法
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在了解了第三部分描述的丰田改善套路之后，接下来需要考虑几个问题，例如：
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我们应该怎样向组织成员传授改善套路？