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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959116]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 第7章 改善的执行者
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图 7-1 朝着目标状态前进
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正如图7-1所显示的，多年来人们一直在讨论一个问题：“谁应该负责执行流程改善？”下面是三个常见的回答，但其中都存在着一些问题：
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（1）流程操作员？丰田公司关于持续改善的普遍观点是，这种改善基本上是自我指导的，生产操作员团队可以自动对他们的流程进行改进。根据这种观点，最常见的说法包括：
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“操作员是与流程联系最紧密的，而且他们已经得到授权。”
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“我们怎么能要求生产线操作员解决这种问题呢？”
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“我们怎么能对自运行的流程进行持续改善呢？”
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操作员拥有改进权力是对丰田公司做法的一种误解，这根本不是该公司管理操作员和改善的方式。一方面，要求操作员独立地在制作零部件的同时解决问题和改进流程是不公平的，而且效率也不会很高，这也是丰田公司称自主式操作员团队理念为“不尊重人”的原因。从体力方面讲，生产操作员不可能在全力投入单件流的同时做出流程改善。此外，很多操作员只是刚刚开始了解改善套路，而且他们解决问题的技能尚待完善。目前在丰田公司还没有自主式或自我导向型的团队。
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这并不意味着我们就不应该向流程操作员授权或者要求他们参与流程改善。实际上，对于丰田公司的成功来说，通过要求员工参与向他们传授改善套路是至关重要的。这仅仅意味着，自我导向型工作团队等概念并不是组织向员工授权并要求他们参与的有效方式。
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（2）顺其自然？我并没有听到有人曾给出这个回答，但在很多情况下我们的评论和行为都暗示出很多人都是这样想的：
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“安灯已经告诉所有员工关于工厂的信息了。”
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“这已经向所有人提出了存在问题的警示。”
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“每一个走过这里的人都能注意到……”
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如在过去的20年里，工厂里所安装的安灯式警示系统数量是惊人的。然而在很多工厂里，虽然红灯已经亮了，但却没有人做出回应。这里的基本观点是，如果我们假定所有人会负责，那么就没有人会真正负责。
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（3）专门的团队？正如我们已经讨论过的，如果我们希望每天在每个流程上都能做出改善，那这种方法是不可能成功的。在丰田公司，各工厂中都不设置专门负责持续改善的员工。改善套路已经融入所有的工作流程，而且所有员工都已经学会围绕改善套路开展工作。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959117]
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谁是执行者
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图7-2展示了丰田公司工厂里各个生产部门之间的组织形式。当然，除此之外还有其他辅助部门，如维修和生产工程师等，但是这个图已经非常详细，能够满足我们讨论问题的需要。
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图 7-2 丰田公司直线集权型企业组织的结构图
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2004年，日本冈山大学的Koichi Shimizu教授出版了关于丰田公司生产流程持续改善的学术论文，他把丰田的流程改善活动划分为两类：
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·生产操作员自身通过质量循环、建议系统和其他努力做出的改进，Shimizu教授称之为“自愿改善活动”。
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·团队领导者、生产监管人员或工程师做出的改善，这也是他们的主要工作职责。
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