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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959153]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 我们如何改变
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心理学专业在这方面解释得非常清楚：我们学会了习惯，自动反应，并重复练习这些行为。为了建立一套新的思维方式，我们必须不断练习期望的行为方式，并定期从这些行为中获得成就感。我们通过实践、练习进行学习的模式已经被著名的、广为流传的变革模型所采用，正如图9-3所示。
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图 9-3 组织文化变革模型
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我们所做的都是固定化、习惯化的事情。反复练习，调整状态，从而随着时间的推移，创建新的思考方式和组织文化。对于改善套路而言，这种变革模式非常重要，因为这一套路的很多方面都有所不同，从我们当前的管理方法来看甚至有些违反常态。真正理解其隐含意义并学会将其应用于不同环境中的唯一方式是亲自在实践中反复练习。
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理想状态是，改善套路模式逐步成为一种自动反应模式，我们的想法能自如地应用到手头工作的细节中。这是丰田指导套路努力实现的理想状态，也是丰田员工为什么不能向我们解释他们做事情潜在方式的原因，这些内容在第8章中有所阐述。
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我们是由不断重复的行为所造就的。因此，卓越并不是一种行动，而是一种习惯。
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——亚里士多德
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幸运的是，套路是为了使用而设计的。在军事方面，套路已经得到了明确的规定，因此掌握者能够有效地利用其战备技术，并进一步的延伸。换句话说，套路是做我们现在所讨论事情的方式：练习和学习新的习惯路线。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959154]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 如何实验
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使用实际的工作流程
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这是我们不断从丰田方法中所学到的内容：培训和实践并不分离（见图9-4）。为了实践改进和指导套路，学员将其应用在流程的实际工作中。通过这种方式，你的实验将变得真实而不空洞。你可以观察到学生对思维方法和技能的掌握情况，并采取适当的措施。流程改进的程度或者缺乏改进是你努力指导、制定预期行为路线有效性的衡量标准。
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图 9-4 在实际流程中实验
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重点关注三大主要因素
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如果我们想让员工，包括我们自己思考并沿着改善套路前进，为了实现这一目标，我们应关注三个主要因素（见图9-5）。
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图 9-5 我们所能影响的三大主要因素
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仅仅关注这三方面中的任何一方面都不会有效地改变组织的文化，相反，如果其中任何一方面被遗忘的话，所付出的努力也将不会取得成效。如仅仅明确变革的紧迫性只会带来一连串的反应行为。结果通常是根本没有发生实际的变革或者和改善套路完全不同。我们不应该期望仅通过推动员工就会带来改善。
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同样，指导本身并不能取得很大的成功，需要在哪些方面指导呢？
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最后，仅仅定义和解释改善套路也不能改变员工的行为。这就像是对一支运动队说，“为了获胜你们应该这么做”，然后就靠这支队伍自己了。
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