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只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册（纪念版） 我们怎么了？
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大约一年之后，我再回想这件事，终于看到了长期影响我们的两大因素。正是它们促使微处理器中的一个小小的浮点差错升级为在6周内损失5亿美元的局面。
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第一个因素就是我们改变产品形象的企图。几年前，我们开始了一次关键的销售活动——“Intel Inside”项目。这是该行业有史以来规模最大的运动，事实上它被列为最重要的用户销售活动之一。它的目的是告诉计算机用户，他们的计算机内部安装的微处理器，就是英特尔处理器。
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像其他成功的用户销售活动一样，这次活动的作用是强调事实。即使在此之前，你要是问一个人，有台什么样的计算机，他先会说，“我有台386”——这指的就是计算机内的微处理器芯片——然后才会介绍计算机的品牌，装有什么样的软件等等。计算机用户本能地知道，计算机的身份等级就主要取决于内部的微处理器。这显然对我们极为有利。它赋予我们特殊的身份，并且帮助用户认识我们，认识我们的产品。
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我们发起这次活动，为的是把这一信息传播给更多的用户和未来的客户。我们设计了鲜明的广告语，与使用我们微处理器的厂家合作，在宣传他们产品的广告中展示我们的广告词，并在计算机上贴上印有该广告的胶贴纸。国内外有数百家厂家参加了这次活动。
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我们为了打出牌子耗资甚巨。在世界各地都矗立着写有“Intel Inside”的广告牌，我们用多种不同的语言在电视上做商品广告。在中国，我们还发送了成千上万的带有“Intel Inside”字样的自行车反光罩。1994年，调查显示我们的广告词已经与可口可乐或耐克并肩成为最广为人知的广告词之一。因此，我们的品牌产品奔腾芯片一出现问题，用户就直接把矛头指向我们。
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造成这次大破坏的第二个根本原因就是我们企业的规模。这些年来，我们已经成为世界最大的半导体生产厂家。那些几年前还被我们视为庞然大物的美国公司、厂家，在规模上已被我们超过。我们的规模甚至超过了10年前曾威胁我们生存的日本厂家（第五章中将详细讲述）。而我们还在飞速发展，我们的速度超过了大多数大公司。不仅如此，我们的规模还在我们的大多数企业客户之上。我记得在英特尔公司成立早期，这些企业客户还被认为是规模极其庞大的集团公司。在这条成长的道路上，我们的规模发生了逆转，就像长大了的孩子忽然低下头看他的父亲一样。
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这一切在过去10年中变化得很快。特别是对规模的自我认识时不时触动着我们。我们大都是从其他公司对我们业务的尊重中得知我们的“大”的。虽然如此，这并不是我们赖以生存的东西。这种意识只是慢慢产生的，而且不过是产生了而已。
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现在，我们正在应付我们巨大的规模和特殊的身份所造成的后果，一个既令人不快又让人棘手的后果。在客户的眼中，我们的形象已经很高大。不幸的是，只有经历一次大破产，我们才能意识到这一点。
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这些变化是潜移默化的，但是时间长了也就积少成多。旧的商业规则不再适用，新的规则正在盛行，它的威力迫使我们采取行动，从而耗费将近5亿美元的巨资。
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但问题在于，我们不仅没有意识到规则在变，而且对于现在应该遵守哪些规则也一无所知。
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在此事发生之前，我们向计算机厂家供应产品的情况一直良好，而且竭尽全力保证产品的质量。我们向这些计算机公司的工程师出售产品，也向计算机用户出售产品。我们办事快速灵活，就像所有优秀的新企业一样，我们工作努力，也得到了很好的回报。然而，忽然之间，这一切都变得远远不够了。
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我们身上发生的事情，同样也发生在其他许多企业的身上。所有的企业都根据一套不成文的规则来经营，这些规则有时却会变化——并且常常是翻天覆地的变化。然而，却没有什么明显的征兆为这种变化敲响警钟。它悄然发生在你们身上，也悄然发生在我们身上，毫无征兆。
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这就好比在行船之时，风向变了，可是却因为某些原因，比如风在高空转向，而你在地面上却丝毫没有感觉到。突然，船倾斜了，过去适用的一切现在已经毫无帮助，你必须在船倾倒之前迅速改变航向。然而要获得正确的航向，又必须感受到风的新方向及其强度。此时此刻，要采取决定性的行动是非常困难的。
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这种现象极为常见。一个企业总是要给其他企业带来变化。竞争和技术都会引起变化，规则的出现和消失更加剧了变化。有时这些变化只影响到单个公司，其他时候则会波及整个行业。因此，能够识别风向的转变，并及时采取正确的行动以避免沉船，对于一个企业的未来是至关重要的。
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只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册（纪念版） 老板总是最后一个得知真相的人
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奔腾浮点事件发生后的三个月内，微软公司的新系统Windows 95项目被延缓，苹果公司也延缓了新软件Copland的推出。商业报刊上对于视窗计算器和苹果的文字处理系统Word软件中长期存在的缺陷大肆渲染，闹得家喻户晓。除此之外，迪士尼公司的《狮子王》游戏光盘和直觉（Intuit）公司的税务程序也由于存在问题而成为报纸每日披露的对象。不仅是英特尔公司发生了变化，其他高科技企业也是在劫难逃。
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我认为这种变化并非高科技企业独有的现象。在报上，我看到无数其他行业部门出现类似的事例。传媒公司、电信公司，还有银行和医疗保健单位，都由于行业上发生的变化而经历了巨额投资、互相吞并以及经济损失。这些变化中的绝大多数都与技术有关，这是由于技术赋予了每个行业部门的公司和企业以改变其周围秩序的能力。
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如果你在这些企业工作，并且处于中层管理岗位，你就很可能比整个公司和高层管理人员更早感觉到风向的变化。中层管理者，尤其是那些与外界打交道频繁的人，比如销售人员，通常是意识到规则变化的第一批人。但是，他们却很难如实地把这些变化向高层管理者解释清楚。因此，高层管理者有时直到很晚才明白周遭世界的改变——老板则是最后一个得知真相的人。
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我举一个例子。最近我听到一些评论，有关一家公司大力宣传的某种新软件。这家公司生产的其他产品，我们已经使用过。但当时我们公司信息技术部的经理说，如果我们试用这种新软件，可能会遇到意想不到的麻烦，因此她说还是等到这种新软件的下一代出炉时再做决策。我们的市场部经理说，其他公司也持相似的态度。
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我给该公司的总裁打了个电话，把我听到的评论告诉了他，并问：“你们是否考虑改变策略，直接进入下一代产品呢？”他回答说：“办不到。”他们仍坚持原计划，并且不承认他们的策略存在任何问题。
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我把这件事告诉信息技术部经理，她说：“呃，他总是最晚得知的人。”和其他公司的总裁一样，他稳坐在固若金汤的宫殿之中，外界发生的事情，必须过五关斩六将，才能传到他耳朵里。我们的信息技术部经理，则身处外围，市场部经理也在他的位置上遭遇了小小的战斗。
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我是最晚得知奔腾危机含义的人之一。只有在遭受了一场枪林弹雨般的指责非难之后，我才意识到形势变了，我们需要适应新环境。如果我们改变方向，就能保住这一众人皆知的品牌，保住用户心中的巨人形象。如果我们知错不改，坚持老路，我们不仅会失去与未来客户搞好关系的机会，还将给公司的名誉和财务带来严重的破坏。
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