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只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册（纪念版） [:1703967385]
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只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册（纪念版） 横向产业体系的新规则
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横向产业体系公司的生死存亡依赖于规模生产和批量投放市场。它们拥有自己的规则，在激烈竞争的横向计算机产业中成绩斐然的公司都熟知这些不言而喻的规则。遵循了规则，公司就有了竞争和成功的机会；摒弃了规则，不论自己的产品质量如何优异，不论计划完成得多么圆满，公司都会举步维艰。
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那么这些规则是什么？总共有三条：
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第一，不要盲目地标新立异。不要仅仅为了战胜竞争对手便进行改进，还需考虑同时可为客户带来实质性的好处。个人计算机产业史上的失败历历在目，就是因为制造厂商们表面上为生产“更好的PC机”的欲望所动，实质上偏离了行业主流标准。但是PC机的好坏与兼容性又密不可分，因此品质不同的“更好的PC机”就成了技术上的逆喻。
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第二，在这个超级竞争的横向世界中，当出现了技术革新或有了其他根本性的变化之时，机遇就敲响你的大门了。抓住这个机遇，最先做出反应的公司，而且是只有最先做出反应的公司，在其他人还在犹豫不决时就率先行动，才算真正拥有机遇，抓住了时间，战胜了竞争对手。在这种产业中，时间上的优势是赢得市场份额最保险的方法。与此相反，若是逆新技术潮流而行，不管他们的愿望多么美好，付出的努力多么巨大，都将面临失败，因为他们浪费了宝贵的时间。
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第三，依照市场所能承受的限度去定价，依照产品数量去定价，然后拼命地设法降低成本，以期从你的最少投入和你的适当定价上赢利，此举能帮你取得量产量销的规模效益或者说规模经济形态（economics of scale）。必要的大规模投资将会奏效并具深刻意义，因为作为大规模的投入者，你有能力扩展并从投入中赢利，分摊并收回成本。与之相反，以成本为基础的定价经常会将你引入利基市场，使你只能掌握特定利润，而这在当今规模生产型的产业中是不太能获利的。
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我认为对于以横向式为基础的产业来说，这些规则算是具有普遍性的。同时我也认为在产业和贸易的很多部门中存在着指向横向结构的趋向。当一种产业中竞争愈加激烈时，各家公司被迫退至其最强的方面并开始专业化，这样无论最终它们占据何种阵地都可成为世界专业结构的领先者。
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为什么会这样呢？
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在我们所举的例子中，纵向计算机公司必须同时生产计算机平台、操作系统和软件，而横向计算机公司只需提供某一方面的产品，如计算机平台、操作系统或软件。横向产业因其突出的功能特性一般会比纵向产业更符合成本效益。简单地说，在多种领域中都成为一流要比仅在一个领域中领先艰难得多。
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当产业模式由纵向型转向横向型时，每一个参与者都得经过战略转折点的锤炼。最终结果是，随着时间的流逝，越来越多的公司必须遵循这些规则。
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只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册（纪念版） 战略转折点是很普通的现象，它们不局限于当代，不拘泥于高科技产业，也不只是发生在别人身上。
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当小镇上新开了一家沃尔玛超市时，对于那里的每个零售商来说，环境都改变了，一个巨大的10倍速因素产生了。当声音技术在电影业中普及时，每一个无声电影演员都亲身经历了10倍速力量的技术革新。当集装箱装运改变了海洋运输业时，10倍速因素让世界上主要港口重排序列。
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用10倍速因素的目光去阅读报纸，人们经常会发现潜在的战略转折点。如今正盛行于美国的银行合并是否与10倍速变化有关？迪士尼兼并美国广播公司（ABC）或时代华纳公司与特纳广播系统合并的建议与10倍速变化有关系吗？美国电话电报（AT&T）公司的自我解体又是怎么回事？
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在随后的章节中，我将讨论当战略转折点形成时人们应对的方法和技巧，以及人们常见的反应和行动。在本章中我将概述从各个产业中撷取的战略转折点实例，从别人痛苦的经历中吸取教训。我们可以及时识别即将作用于我们的战略转折点，做到了这一点，我们就赢得了一半的胜利。
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由于绝大多数的战略转折点都伴随着一个影响其产业的某个因素的10倍速变化，我将主要运用迈克尔·波特教授的竞争分析模式构架，来描述一些事例。它们的直接诱因是竞争力量的10倍速变化，技术上的10倍速变化，顾客作用的10倍速变化，供应者和互助企业作用的10倍速变化，以及规章的建立和清除带来的10倍速变化。10倍速因素到处可见，人们因此会问：每一个战略转折点都表现出10倍速变化吗？每一个10倍速变化都会导致战略转折点吗？我认为，从实际运用上来说，这两个问题的答案都是肯定的。
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只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册（纪念版） 10倍速变化：竞争
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世界上有竞争，还有超级竞争。当超级竞争来临时，当10倍速力量来临时，商界的面貌随之改变。有时超级竞争的本质非常明显，下面的沃尔玛超市的故事就是一例。但有时超级竞争是悄悄降临到你身上的，虽说它的经营方式与你平常所用的不一样，但它同样可以吸引你的客户。NeXT的故事是一个很好的例子。
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沃尔玛：小镇中势不可当的力量