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只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册（纪念版） 10倍速变化：用户
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用户远离原先的购物习惯也许可以为战略转折点提供最微妙、最内在的诱因。说它们微妙内在是因为用户改变其购物习惯的时间漫长而又迟缓。在分析商务活动失败的历史时，哈佛商学院教授理查德·特德洛（Richard Tedlow）得出一个结论。他认为商务上的失败要么是公司背离了自己的用户，即它们随意地改变了过去行之有效的战略（显著的变化），要么是因为它们的用户抛弃了它们（微妙的变化）。[1]
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认真地思考一下：目前美国整整一代的年轻人在他们成长的过程中，已将计算机视为习以为常之物。对他们来说，用鼠标点击屏幕就和他们父母摁电视机开关一样平常，他们使用计算机格外地舒畅，而计算机的死机对他们而言和冬日清晨他们父母无法发动汽车是一样的感受：他们不过耸耸肩，嘟哝几句而已，接着就重新启动机器。当他们上大学时，这些年轻人从校内联网的计算机上获得课外作业，在互联网上从事研究，用电子邮件安排周末活动。
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将这些年轻人作为未来消费者的消费品公司，需要关注那些无处不在的变化，比如如何获取消息和制造消息，如何处理生意和过好生活。若不这样，他们的公司就会失去顾客的关注。这不正反映出日益逼近的人口定时炸弹吗？
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变化的汽车需求品位
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所有这一切都不新奇。在整个20世纪20年代，汽车市场经历了细微缓慢变化。亨利·福特在论及T型车时有句口号：“它带你到远处，又送你归来（It takes you there and brings you back）。”它已成了早期汽车魅力的缩影，即汽车是一种基本的交通工具。1921年，美国汽车销量中一半以上是福特车，但第一次世界大战后情况发生了变化，人们在生活中开始更加关注品位与休闲。通用汽车公司（GM）的阿尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）预见到一个为“每个钱包和目的”（a car for every purse and purpose）而存在的市场。由于通用汽车公司引进了新的生产线并且每年都开发新的型号，20年代末通用汽车公司无论在利润和市场占有率上都已遥遥领先，可以预计它将在利润上领先福特公司60多年。通用汽车公司正是抓住了市场变化并顺应了这个变化。
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观念在改变
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有时用户群方面发生的变化代表了一种微妙的态度变化。然而这种变化是不可阻挡的，它可以拥有10倍速力量。现在回首1994年用户对奔腾处理器浮点缺陷的反应就可以清楚地看到这种变化。随着时光的流逝，英特尔用户群的重心已由计算机制造者转移至计算机用户。始于1991年的“Intel Inside”项目已在计算机用户的头脑中留下了印象。他们明白了即使自己没从我们这儿购买任何东西，他们事实上也是英特尔公司的用户。这就是一种观念变化，这个变化实际是由我们引发的，但由于我们置身于英特尔之内却未完全领悟。
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奔腾处理器浮点事件是个孤立的事件，是发展道路中偶遇的一个坎坷，或用电子术语来说，是个“噪声”（noise）或者“信号”（signal），表明在我们销售和服务对象方面发生了根本性的变化？我认为是后者。计算机产业经过长足的发展，基本达到了根据自己愿望购买产品的人为用户的阶段。他们对计算机的要求和对其他家用电器一样。英特尔被迫开始调整自己以适应新的形势，计算机产业中的其他成员也是这样。我们大家面临的环境已经变了，好消息是我们大家都有一个更广阔的市场，坏消息是这个市场比我们寻常所见的要冷酷得多。
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问题的关键是，对于消费品企业来说是“人口定时炸弹”的新生代，对我们而言却象征了计算机业务的好消息。无数的年轻人在成长过程中已熟知计算机，他们把我们的产品视为生活中必不可少的组成部分。但是（生活中总有那么多的但是），他们对产品的要求越来越高，对产品的缺陷越来越明了。计算机产业中的所有人都做好准备应对这种微妙的变化了吗？我看未必。
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超级计算机的双重噩运
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有时，六大竞争因素中不止一种发生重大变化。各因素综合产生的合力比单纯某一因素引起的战略转折点更具威力。超级计算机工业——计算机工业中是供最先进的计算机，便是极好的例子。超级计算机的用途可涵盖一切：从核能研究到天气变化，它的方法与旧式纵向型计算机产业相似。它的用户群主要依靠政府开支、国防项目和其他“大型研究”项目。
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然而，当“冷战”结束时，两种因素几乎同时发生了变化：一方面是技术上转向以微处理器为基础；而另一方面则是政府开支日渐减少，削减国防费用的压力不断加大。其结果是一个产值高达10亿美元的行业突然陷入困境之中，而从前它是美国先进科技的象征和骄傲，是强大国防力量的体现。最突出的例子便是克雷计算机公司。它是由超级计算机时代的偶像西摩·克雷（Seymour Cray）创立的，由于缺少资金已无法维持公司运作了。它从另一个方面也揭示了一个真理，即前一个时代辉煌的巨星往往是最后一个适应变化的人。他是最后一个屈服于战略转折点这一原理的人，他比绝大多数人输得更为惨烈。
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10倍速变化：供应商
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在商业中，人们经常把供应商当成是习以为常的角色。他们的作用就是为我们提供服务，我们往往小看他们。我们常常以为我们总是可以找到更加合适的人替代他们。但有时，也许是由于技术上的变化，也许是由于工业结构上的变化，供应商可以变得很强大。是的，他们非常强大：事实上，他们可以影响到整个产业体系其他部分运作的方式。
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航空公司在做准备
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最近，旅游业中的供应商们已试图开展准备工作。最大的供应商应数航空公司。过去它们的惯例是，每售出一张机票，给予旅行社10%的佣金提成。尽管支付给旅游经纪人的佣金是航空公司的第三大开销（位于人事劳务费和燃料费之后），航空公司一直努力避免改变提成比例，因为它们85%的机票都通过旅行社售出，它们不想因此冒犯旅行社。然而，上涨的物价和行业缩减最终迫使航空公司降低支付给旅行社的佣金。
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面对大幅的收入减少，各家旅行社还能一如既往吗？航空公司的决策出台数天后，美国两家最大的旅行社就公布了向顾客加价的决定。这种加价能持久吗？如果提成率保持降低的趋势，而顾客拒绝加价，那么旅行社该怎么办？有关机构预测40%的旅行社将就此倒闭。也许这个由供应商引发的独立事件会加速战略转折点的到来，并进而改变整个旅游业的面貌。
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第二货源的终结
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当我们采取措施中止第二货源（second sourcing）时，英特尔作为微处理器的强劲供应商，加快了计算机产业的结构转变。
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第二货源曾是计算机产业中普遍的现象。它指的是供应商为了确保其产品拥有广阔的市场转而与其竞争对手合作，向他们提供自己掌握的技术信息。这样，其竞争对手也可以供应他们“自己”的产品了。
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从理论上说，这种离谱的竞争行为对各方均有利：产品的开发者由于供应范围的扩大而拥有了更多的用户；第二货源供应者作为技术接纳人明显受益，同时他几乎不用给出任何回报。产品的最终用户因为供应商队伍的扩大也可受益，他们坐享供应商们为了争夺用户而进行激烈竞争所带来的繁荣。
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然而，实践的结果并不像人们想象的那么好。当市场需要某类产品时，第二货源供应商们通常还没来得及开始生产，结果是原供应者和用户并没有从扩大的供应上受益。当该产品被全面生产，供应开始满足需求时，第二货源也在进行产品的制造。这样，多家公司就变成针对同一产品展开竞争。用户对此可能感到欣喜，但产品原供应者的利益受到了侵害，英特尔公司所遭遇的实际情况就是这样。
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到了20世纪80年代中期，我们发现此项举措的负面影响大于它带来的效益，因此我们改变了决策。严峻的商业形势（下章中将详述）坚定了我们的信念，我们决定提供技术时要求有形补偿。
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我们的竞争对手当然不愿支付费用，因为原先这些技术基本上是无偿获得的。因此，在向新一代微处理器过渡的过程中，我们不再向第二货源提供技术，我们成了向用户提供微处理器的唯一供应商。最终我们的竞争对手们也只好不再等待我们的施舍，自己开发类似的产品，但这花去了他们几年的时间。
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