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只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册（纪念版） [:1703967391]
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只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册（纪念版） 10倍速变化：营运规则
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迄今为止，我们已讨论了当影响商业竞争的六大力量在10倍速因素作用下发生变化时可能随之发生的变化。那个图展示了自由市场，即未受任何外部机构和政府制约的市场的运作。但在真实的商业生活中，这些营运规则的建立和废除，同样可以带来我们前面讨论过的深刻的影响。
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专利药品的消亡
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美国药品行业的历史为我们提供了一个极好的例子，让我们看到营运规则的实施是如何改变了环境。20世纪初，由酒精和麻醉剂制造的专利药品可以自由售卖，根本没有任何标志告诫使用者提防其危险和易上瘾的特性。专利药品的泛滥最终导致政府对放入药瓶中的药品加以监管，并通过立法要求所有药品制造厂商标明所生产的灵丹妙药的成分。1906年，美国国会通过了《食品与药品法》。
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一夜之间，药品行业发生了翻天覆地的变化。标明成分的要求暴露了专利药品的真相，它们包含了各种可怕的成分，如酒精、吗啡、大麻和可卡因等。这就迫使药品制造商们要么重新设计产品，要么把自己的药品从药架上取下来。随着关于食品与药品的一系列法案的通过，竞争场上换了新的面貌。现在制药公司若想留在制药业之内，就必须培养与先前完全不同的知识与技能。有些公司度过了这个战略转折点，而很多其他的公司则消亡了。
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电信业的重构
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营运规则方面的变化有助于改变其他大型行业的本质。美国的电信通信业即是一例。
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1968年以前，美国的电信通信业实际处于一种垄断状态。AT&T设计和生产自己的设备，包括从电话机到转换系统的方方面面，并提供当地短程通信和长途电话通信的所有连接手段。后来，到了1968年，联邦通信委员会做出规定：电话公司不可以强求地方用户必须使用其设备。
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这项决定改变了电话机和转换系统的境况。它向外国制造厂商，包括日本各主要电信公司打开了市场。原先由发展缓慢的“贝尔妈妈”（Ma Bell）所垄断的业务突然间转到了竞争对手的手中，例如加拿大的北方电信公司（Northern Telecom）、日本的NEC和富士通公司以及像ROLM这样的从硅谷中崛起的新秀。过去，电话机作为AT&T公司向用户提供服务的一部分，现在却已成为在街头拐角的电器商店里就可以随便买到的产品了。它们绝大部分生产于亚洲劳动力成本低廉的地区；它们的形状、规格和功能各异，而且彼此间价格竞争激烈，人们熟悉的电话铃声也为各种不同的振铃声所取代。
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但这一切只是更大变化的前奏。
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20世纪70年代早期，作为AT&T公司竞争对手的MCI公司的一项反垄断诉讼的结果，美国政府做出裁决，要求中止贝尔体系，并将长途业务与当地短程业务分开。据说，在经过数年的联邦法庭辩论之后，当时AT&T公司的董事长查尔斯·布朗有天早上召集公司成员，告诉他们为了避免公司纠缠于凶吉未卜的诉讼案中，他决定自动将公司业务分开，因为联邦法庭的辩论可能还要持续好多年。到1984年，此项决定成为“最终裁决修正案”（Modified Final Judgment）的基础，它由联邦法官哈罗德·格林监督而成，规定了长途电话公司与7家地方电话公司业务合作的方式。电话业务垄断实际上一夜间便崩溃了。
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我曾在那段不安定的时日里探访AT&T公司，向他们的转换系统分部销售英特尔微处理器。我现在还清晰地记得AT&T公司的经理们惊恐的神情。在他们职业生涯的大部分时间中，他们都做着同样的业务，他们对事情发展的方向茫然无知。而传统的部门对部门，经理对经理的财政、人际和社会规则彻底被打破。
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这些事件对整个通信业的影响是同样巨大的。一个极富竞争性的长途电话产业产生了。在随后的10年中，AT&T公司40%的长途电话市场被一批竞争者所占领。有些公司，如MCI和史普林特就成为拥有数十亿美元资产的大型企业。一批被称为“贝尔宝宝”的经营地方电话系统业务的独立公司也产生了。它们中的每一个都拥有超过10亿美元的年收入。它们的任务就是把当地的个人用户和公司联系起来，并和颇具竞争性的长途电话网联结起来。“最终裁决修正案”使得它们成为当地业务的垄断者，并在那些它们可能参加或不参加的业务上接受一系列的限制。
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如今，由于技术上的革新再次引发更深入的规则变革，“贝尔宝宝”公司们本身也面临着类似的巨大变化。移动电话技术的迅猛发展和覆盖面可达60%美国家庭的地下电缆网络，提供了连接个人用户的多样化方式。就在我写作本书的同时，美国国会正努力消除这些技术变化带来的影响。不管电信法案将如何被重写，不管卓别林们和克雷们如何抗击这些变化，它们都终将到来。在此转折点的另一边将会有一个更具竞争色彩的商业天地展现在电信业的面前。
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当然，回首往事我们可以很清晰地看到90年前制药业的营运规则和10年前重塑电信业的事件，确实都代表了这些产业的战略转折点；但此时此刻，我们却很难断定目前我们经历的逆流，是否也是一个战略转折点。
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私有化
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世界上大部分地区的商业已卷入“规则变化之母”（mother of all regulatory changes）——私有化或民营化的浪潮之中。从中国、前苏联乃至于英国，一直在国营垄断体制下经营的公司，如今在瞬息万变的决策下被置于竞争的环境之中，它们没有应付竞争的经验。过去它们没有必要从市场中招徕用户，因为不管怎么说，一个垄断性企业难道需要向顾客献殷勤吗？
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例如，AT&T公司过去从来没有竞争方面的经历，他们从不需要为自己的产品和服务做广告以争取市场。因为只要有用户存在，那便是他们的客户。他们的管理成长于规则性环境中，其管理人员只需适应管理规章即可，全体员工已习惯了家长式统治的工作环境。
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在“最终裁决修正案”颁布后的10年的自由天地中，AT&T公司丧失了40%的长途电话市场。然而，他们也从实践中学会了用户市场技巧。现在，AT&T公司在电视上做广告，去争取用户，每次用户与公司发生业务往来时都会收到公司的致谢函。公司甚至开发了一种颇具特色的声音，以表明自己的存在，那是一种热情而低沉的电脑合成的铃声。所有这些都表明了昔日视市场商业行为为异物的AT&T公司，现在已经拥有了居于世界领先水平的用户市场开发意识。
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德国国有电信公司预定在1997年年底实行自由经营。为引领重新命名为德国电信（Deutsche Telekom）的公司渡过难关，公司监督委员会最近任命了一位日本索尼公司的45岁的用户市场部经理诺恩·萨默，担任下一届首席执行官。这项行动本身即表明，公司董事会已充分认识到未来将迥异于过去。
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当昔日在计划经济体制下运作的公司突然被投入竞争的环境之中，变化将是巨大的。管理阶层必须善于在纷乱的世界产品竞争市场中突出自己的优势，而公司的每个员工实际上都必须和世界各地的同行业其他企业的员工们为生存而展开竞争，这就是最大的战略转折点。当此类根本性剧变席卷整个经济领域时，它会带来剧烈而突然的变动，它会影响到整个国家的法律制度、社会形势和人民的生活方式。前苏联的情形即是如此，中国和越南也是这样，只不过显得更为井然有序一些。
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在本章中我试图向大家表明战略转折点是很普遍的现象，它们不局限于当代，不拘泥于高科技产业，也不只是发生在别人身上。具体的战略转折点各不相同，但都拥有类似的特点，表1可以让我们很快地回顾本章事例揭示的内容。当我审视它时，战略转折点的多样变化性和无处不在给我留下了深刻的印象。
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表1 战略转折点：变化及结果
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