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只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册（纪念版） [:1703967392]
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只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册（纪念版）
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只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册（纪念版） 虽然战略转折点对所有身处其中的人都是一次惨痛的经历，但它却有助于我们打破僵局，飞跃到一个新高度。
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企业管理，尤其是危机中的企业管理，是极其个人化的事情。
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多年前，在我参加的一个管理培训班上，老师播放了“二战”影片《晴空血战史》（Twelve o. Clock High）中的一个片断。影片中，一个飞行中队藐视上级命令，已走到了自我毁灭的边缘。上级派了一名新的指挥官来重整这支队伍。在赴任的路上，指挥官停下了车，走出车门，点燃了一支烟，凝视着远方。他吸完最后一口烟，把烟头往地上一扔，用力一踩，回头对司机说：“好，中士，我们走吧。”老师反复地播放这一片段，它精彩地表现了人们如何下定决心接受这项艰巨而又前途未卜的任务——带领一个群体历尽千难万险。就在这一刻，领导者决定勇往直前，直达目标。
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我常常想起这个片段，心中与那位军官颇有同感。当时看电影的时候，我未曾想到在数年之后我也会处于同他类似的境地。除了在危机中的个人经历之外，我还要讲述我是如何在全身心的震撼之中认识了战略转折点，又如何举步维艰地经历它。这需要看问题的客观态度，依据信念行动的意愿，以及鼓舞他人接受你的信念和热忱，这的确不是一件容易的事。
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接下来我要讲一讲英特尔公司是如何停掉创建初期的业务，投入到另一完全不同的业务领域的——这一切都发生在巨大的危机之中。在走过战略转折点的过程中，我受益匪浅。本书的后半部分将是对这些往事的追述。这里有一些细节性的描述，请读者耐心地读下去。虽然这些故事发生在英特尔公司，但我相信它的经验教训具有普遍的意义。
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先看一看英特尔公司的历史。英特尔公司创建于1968年。每一家新兴的企业都有自己的核心理念，我们的理念很简单：半导体技术的发展已使我们能够在一块芯片上安装更多的晶体管，我们认为这极具应用前途。晶体管数量的增多为用户带来了两项显著的收益：低成本和高性能。我们的想法可能过于简单，但大致说来，是这样的。安装大量晶体管的芯片和安装少量晶体管的芯片耗资相等，因此相比之下，安装晶体管的数量越多，单个晶体管的成本就越低。此外，排列密集的小型晶体管可以更快地传递电子信号，因此使用这种芯片的机器——计算器、盒式录像机或计算机——性能将更加优越。
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我们考虑了面临晶体管数量的增加应该如何采取行动的问题，答案很明显，我们应该制造计算机存储器使用的芯片。换句话说，就是在芯片上安装更多的晶体管，增大计算机的存储容量。因此我们认为这种方法必将带来比其他方法更高的成本效益，世界将属于我们。
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开始时我们的目标定得不高，最初的产品是64比特（bits）存储器，也就是说，它能存储64位数字。但在今天，经过了不懈的努力，它已可以存储6 400万位数字，的确今非昔比。
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在英特尔公司创建时期，当时有一家大型计算机公司就已建议制造该装置——64比特存储器。同行业的6家公司开展了项目投标，我们奋力挤入他们的行列，成为第7家投标企业。我们夜以继日地设计芯片、开发生产线，仿佛这是件主宰我们生死存亡的大事。我们终于在众多厂家中率先研制成功第一台功能型64比特存储器，我们胜利了。对于一家新兴企业来说，这是一次伟大的胜利！
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接着我们又努力开发另一种芯片：256比特存储器。这是一项更为艰巨的任务，但我们凭借日夜不懈的努力，终于在第一代产品问世不久后推出了第二代产品。
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在1969年，这些产品算得上技术奇迹。所有计算机厂家和半导体厂家的每一位工程师，都购买了一台以满足他们的好奇心。然而这两种产品的生产设备，却无人问津。当时半导体存储器只不过是一台新奇有趣的设备而已，因此我们继续投资开发下一代芯片。
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根据工业传统习惯，这一代芯片必须含有比以往数量更多的晶体管。我们的目标是把容量提高到原来的4倍，即1 024比特，这就要求我们投下巨额技术赌注。我们决心孤注一掷。由存储器工程师、技师和测试工程师等人组成的队伍兢兢业业地工作着，只是彼此间有些摩擦。沉重的压力使我们在工作中唇枪舌剑，争论不休。尽管如此，工作照常进行。这一次，我们大获全胜。
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新装置轰动一时，我们只好转而应付顾客的大量需求。我们的公司在租借来的一座小楼里办公，我们的人员虽长于设计新品，却穷于应付生产技术问题。一些大型计算机公司的芯片订单雪片似的飞来，生产任务之庞大，令人难以置信。我竟然因此在夜里梦见一台用硅制包装绳和硅制口香糖拼凑而成的机器。1103是该装置的名字，直至今天，看到电子表上显示的这个数字，我和其他过来人仍会感到心头为之一振。
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前两种新奇玩意儿无人问津，后一种则炙手可热，供不应求。在经历了这些风风雨雨之后，英特尔成长为一家真正的企业，存储器芯片的生产也成为一个新行业。回首往事时，我清清楚楚地看到，与技术困难及紧随其后的生产问题所做的斗争在英特尔人的心上留下了不可磨灭的印记。我们学会了更好地解决问题，我们更加注重明确可知的后果（用我们的话叫“输出”——output）。从以往的唇枪舌剑之中，我们学会了如何既做工作上的对手，又做生活中的朋友（我们称之为“建设性对抗”）。
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作为发起人，我们当时拥有存储器芯片市场100%的份额。20世纪70年代早期，其他一些公司也涉足这个行业，获得了部分业务。它们是一些小的美国公司，规模和构成与我们相似。它们是友尼森（Unisem）公司、先进存储器系统公司（Advanced Memory Systems），还有莫斯特克（Mostek）公司。你可能不认识这些名称，因为它们早已不复存在了。
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到了20世纪70年代末期，这个行业中大约出现了十几家公司，互相拿出最新的技术成果，展开激烈的竞争。它们相继成为新一代芯片的发明者，赢家并不总是我们公司。当今一位著名的金融分析家曾把存储器的行业竞争喻为拳击比赛：“第二轮英特尔赢、第三轮莫斯特克赢、第四轮德州仪器获胜，我们接着进行第五轮的比赛……”我们赢得了股市，虽然进入芯片行业只有10年历史，我们仍是主要的竞争者。英特尔仍然代表存储器，反过来，存储器也通常意味着英特尔。
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只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册（纪念版） 在死亡的幽谷徘徊
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20世纪80年代初，日本的存储器厂家登台了。在这之前的70年代末，我们曾在一个低谷时期收回投资、缩减产量，那时日本厂家第一次出现了，他们填补了产品的空缺。当时，他们帮了我们大忙，减轻了我们的压力。但是到了80年代初，他们开始变得势不可当。
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情况开始发生变化，从日本回来的人讲述了可怕的故事。例如，他们说在日本的一家大公司时，开发存储器的人占满了整座大楼。楼里的每一层都在研制不同的存储器，所有的工作都在同时进行：在研究16K（1K代表1 024比特）的楼上，是研究64K的人，再往楼上走就是研究256K的人，甚至有传闻说有人正在秘密研制一种百万比特的存储器。在我们这个位于加利福尼亚州圣克拉拉的小公司看来，这一切都是那么可怕。
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质量问题又向我们袭来。惠普公司的经理声称，日本生产的存储器长期在质量上明显优于美国生产的同类产品。事实上，日本公司的质量水平在我们当时看来是不可能达到的。我们先是狡辩，矢口否认存在这种事。我们对这些不详的情报加以猛烈批判，在这种处境中的人通常都会这样做。直到我们确信了这些情况大致属实之后，才开始着手改进我们产品的质量，但我们已经明显地落后了。