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只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册（纪念版） 放弃存储器！
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此言既出，戈登鼓励我试试，于是我们开始了艰难的跋涉。说实话，我刚刚开始考虑放弃存储器业务的时候，还只能含糊其辞地和同事们商量这件事，我的确感到难以启齿。在我们所有人的心目中，英特尔就等于存储器。我们怎么可以放弃自己的身份？如果没有了存储器业务，我们还称得上是一家公司吗？这简直不可思议。和戈登商量是一回事，和其他人商量积极地实行，又是另外一回事。
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我和同事商量此事时，态度犹豫不决。我的听众根本不愿听我说话，我感到言尽词穷，他们也是充耳不闻。我觉得越来越沮丧，但我越感到沮丧，脑子就越迟钝，说话就越发不加掩饰。这样一来，反而有一些话在无意中被直接、明确地说了出来，而这些话也引起更多人的反驳。这样，明里暗里反对我的人越来越多。
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我们无休止地争论着。我记得在一次讨论会中，我请一位高层管理者把他对于我们现在处境的看法写下来，他闪烁其词，不愿落笔。我还以为能从他自己写的备忘录里找到某些套住他的东西，却因为他的逃避而没有找到。时间一个月一个月地过去了，我们还在玩这些莫名其妙的游戏。
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有一次我来到一个偏远的英特尔基地，像往常一样和地方高层管理者共进晚餐，他们想听一听我对存储器业务的态度。那时我还没有做好充分的准备告诉他们我们要放弃存储器，因为我们仍然处于探索“放弃”含义的早期阶段，还在考虑放弃存储器后我们这群人能做些什么的问题。但是，我又不能够装出这事不可能发生的样子。我只好给了他们一个中立的、但更倾向于放弃的回答，他们立刻大做文章。其中一个人咄咄逼人地问道：“你是说你能想象没有存储器的英特尔公司？”我勉强咽下一口饭，说：“我想我能。”立时四座哗然。
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我们的公司有两个如教条般坚定的信念，都把存储器看作是生产和销售的顶梁柱。第一条是：存储器是我们的“技术先驱”，意思是我们总是首先开发与革新存储器产品的技术，因为它检验起来比较方便。从存储器上淘汰下来的技术，才用在微处理器或其他产品上。第二条是“完整产品线”教条。它的意思是，销售人员有了完整产品线才能顺利工作。如果他们没有完整的产品线，那么客户就倾向于选择拥有完整产品线的同类企业。
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这两条信念都根深蒂固，因此我们的人不可能豁达冷静地讨论放弃存储器的提议。我们将改用怎样的技术先驱呢？没有了完整的产品系列，我们的销售人员怎么开展工作呢？
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在英特尔基地吃饭的那个晚上就是这样。晚上余下的时间都花在讨论这两个问题上面，那里的管理者和我越来越对对方感到失望。
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这就是有关这个议题的一次典型讨论。其实，负责存储器的高层管理者在讨论了数月之后仍然不知如何是好。最终，他得到了另外一份工作，走人了。他的接替者一上任，我就直截了当地命令他：“放弃存储器！”这样，在几个月令人沮丧的讨论之后，我终于把我的意图表达得一清二楚。但是，这位新经理也只做到了一半。他虽然宣称我们不再研发既定的新产品，但他却说服了我同意让他们小组完成手里剩余的工作。也就是说，他竟然劝我让他继续研发那种我们两人都知道是卖不出去的产品。我想，我们即使是在理智上已经决定要怎么做，感情上仍然很难接受这个新方向。
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我只好向自己解释说，这样大的变动，是需要分几小步来走的。然而，几个月后，我们发现这种“半路子”决策显然站不住脚。最后，我们终于下定决心：从领导层到整个企业，都彻底放弃存储器。
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咬了咬牙，我们布置销售人员去通知客户。这是一件可怕的事：客户将做何反应？会不会因为我们让他们失望，就停止与我们的一切生意往来？实际上，他们的反应不过是打个大呵欠而已。客户知道我们已经不是市场上的大腕了，他们几乎已经猜到我们会退出市场，许多客户早已和别的供应商签好合同。
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我们把这个决定通知客户时，就有一些人说道：“你们下这个决心，可花了不少时间啊。”可见，与我们公司没有情感牵扯的人，早就看到我们应该走哪条路了。
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我认为如今各大公司频频更换首席执行官，也就可以理解了。每天似乎都有企业高层让出位置，而且常是在出现战略转折点的时候。大多数情况下总是由“空降兵”接任其职务。
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“空降兵”未必比原来的领导精明能干。他们只有一点优势，但却至关重要：和那些一生为公司效力、对公司的点点滴滴都牵肠挂肚的人相比，这些新经理不存在情感上的难题，因而更能不偏不倚地做出决策。真乃当局者迷，旁观者清。
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在企业经历剧变时，现有的管理者要想坐稳交椅，就必须从旁观者的角度来客观地看待形势。他们必须挣脱情感的羁绊，走过战略转折点。我和戈登象征性地走出房门、踩灭烟头，再回来着手这一工作，就是这个意思。
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只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册（纪念版） 走过战略转折点
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存储器业务的危机及其应对手段，使我懂得了战略转折点的含义，这绝大多数是个人的经验。在一种因素的重要性猛升到我们能力所不及的10倍时，我感到渺小、无助。在企业发生根本性的变化时，我被重重的迷惑所吞没。每当就连在亲密无间的同事面前都无法开口陈述实情时，我就感到心灰意冷。而在打破铁的常规、转入一个新方向时，我又欣喜若狂。虽然这是一次惨痛的经历，却使我成长为一名更好的管理者。
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从中我学到了一些基本原则。
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我懂得了战略转折点的“点”字是误用。它不是一个点，而是漫长的、艰辛的奋斗。
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就拿这件事来说，20世纪80年代初，日本企业就已在存储器业务上占了上风。1984年年中，英特尔的业绩全面下滑。我和戈登的那次谈话发生在1985年年中，直到1986年年中，我们才开始退出存储器业务。后来，又经过了一年，才开始回收效益。我们总共花了3年时间，才走过了整个战略转折点。而今天，10年之后的今天，这一切似乎都已压缩到很短的时间。现在看来，那漫长艰难的3年，是一种浪费。我们花时间与不可避免的结局抗争，试遍了各种市场销售的灵丹妙药，想在市场上找到一个实际上不可能存在的立足之地。财政赤字不断上升，迫使我们只能毫不留情地抛弃过去，转入新方向。尽管对形势的正确认识仅是谈话中恍然大悟的一瞬间，谈话的成果却花费了数年时间去实现。
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我还认识到，虽然战略转折点对所有身处其中的人都是一次惨痛的经历，但它却有助于我们打破僵局，飞跃到一个新高度。假如我们没有改变企业战略，则必然会被投入极其恶劣的经济困境，必然会失去在业界的重要地位。在剧烈的变动之后，事态有所好转。
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结果如何呢？386大获成功，成为当时首屈一指的微处理器。这应该归功于俄勒冈州的原存储器开发组的辛勤劳动。
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我们不再是半导体存储器公司。在探求公司的新身份时，我们意识到微处理器是我们一切劳动的核心所在，于是自称为“微型计算机公司”。最初，这个说法先是在公开发言、文献资料和广告上出现。但是多年以来386名声鼎沸，我们的领导和雇员越来越与之难舍难分。最终，外界也开始认同我们的新身份了。
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