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只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册（纪念版） RISC和CISC的较量
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X光技术事件仅是潜在的10倍速因素的一个简单例子。IBM的技术人员持一种意见，英特尔的同行们持另一种意见。我们是根据集体的判断行事的。
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当分歧发生在公司内部而不是公司之间的时候，事态就复杂多了。这里有一个很好的例子，就是持续至今的RISC和CISC的大较量。RISC和CISC是两个计算机术语的缩写，它们分别代表精简指令集计算（Reduced Instruction Set Computing）和复杂指令集计算（Complex Instruction Set Computing）。在这里，我们只需要知道它们代表着两种不同的计算机设计方式（即微处理器）就行了，我们要讨论的是处理分歧的方式。
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对它们各自优点的争议几乎使计算产业分化为两大阵营。CISC是旧方法，而RISC是新技术。要完成等量的任务，CISC芯片的设计比RISC的需要更多的晶体管。
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英特尔的芯片是以CISC旧型为基础的。20世纪80年代后期，有些公司开始向RISC技术进军。当时，英特尔的微处理器386仍然在市场上出售，下一代的英特尔微处理器486正在开发之中。486在构造上与386一致，但它是一种性能更高的先进的微处理器；它使用与386一样的软件，但运算效果更好。这在英特尔是一项极其重要的决定，以方便顾客为旧的微处理器购置软件，也能与新的微处理器兼容。
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我们中的一些人认为RISC意味着一种10倍速力量的改良，如果落在其他公司手里，就会威胁我们的核心业务。所以，为了两面下注以防万一，我们为开发以RISC技术为基础的高性能微处理器做了大量的工作。
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但是，这个项目有一个重要缺陷。虽然RISC芯片运算更快，价钱更低，它却不能与市面上销售的绝大多数软件兼容。直至今日，兼容与否仍是决定产品畅销与否的一个主要因素。因此，生产不兼容芯片的主意并不十分吸引人。但是，在坚守兼容规则的同时，我们没有忽略雷达屏幕上的光点。那些倾向于RISC的工程师和技术经理开始设计与486并肩工作的辅助型芯片。他们当然希望技术发展的力量将他们的芯片推向主流。不论怎样，该项目继续进行，最后终于推出了一种新型的微处理器：i860。
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现在，我们同时有了两种非常先进的芯片：一种是486，以CISC技术为基础，与所有PC软件兼容；另一种是i860，以RISC技术为基础，运算极快但与现有软件无一兼容。我们不知如何是好，因此决定把两者全部推出，让市场来做决定。
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事情却没有那么简单。每一种微处理器架构都需要计算机相关产品的支持，包括软件、销售及技术上的支持。这要耗费无数资源。即便像英特尔这样的公司，也无法两头兼顾。我们现在却有着两支互相竞争的队伍，对内部资源的要求越来越高。众所周知，“芥菜子必要茁壮生长”，所有发展项目总是有星火燎原的可能。对资源和市场注意力（比如面对客户时应该重点介绍哪一种微处理器）的争夺导致了我们内部的激烈争论，微处理器部门几乎因此而被划为两派。与此同时，我们的举棋不定已使客户产生怀疑：英特尔究竟代表什么，486还是i860？我眼看争论升级，心里越发不安。这是关系到公司的核心——微处理器业务的大事。几年前，我们刚刚放弃了存储器业务，转向了微处理器，并围绕它改组了公司。这件事并不牵涉10年后可能出现的问题如X光技术问题，它只是需要一个刻不容缓的决定、一个举足轻重的决定。一方面，如果RISC趋势意味着战略转折点而我们却按兵不动，那我们的微处理器霸主地位就不会长久。另一方面，386的出众表现似乎会延伸到486，甚至将来的新一代微处理器。我们该不该放弃一个至少目前还稳操胜券的产品，去参加与其他RISC架构的大战——一场我们并没有显著优势的大战呢？
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我虽然是技术人员出身，却不是专门研究计算机科学的。因此，我对这里面的架构问题并不专业。我们公司有许许多多这方面的专业人员，而他们却分裂为两大对立阵营，每个阵营都百分之百地相信自己的芯片是最好的。
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同时，我们的客户与其他企业的合作伙伴们也各有各的意见。一方面，康柏公司的CEO是我们的主要客户，他在技术上非常内行。他站在我一边，鼓励我们把所有精力都投入原有CISC微处理器生产线的改良中去。他认为这种架构在这10年之内还不会被淘汰。他不愿意我们分散资源，在无益于康柏公司的产品上花费时间和金钱。另一方面，为我们微处理器提供大量配用软件的微软公司的关键技术经理却鼓励我们朝“860 PC”的方向前进。欧洲一家客户的总经理对我说：“安迪，这就像搞时装，需要花样翻新。”
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486正式推出时，客户群体的反应极为良好。我还记得在芝加哥召开的产品介绍会上，来自世界各地的计算机产业界的要员们纷纷表示愿意制造以486为基础的计算机。我当时想：“RISC的有无权且不论，我们怎么能不全力支持486的发展势头呢？”这之后，RISC和CISC的较量结束了，我们重新把重点放在了486及其后继产品上。
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6年之后，回顾这次较量，我摇了摇头，不相信我们竟然打算脱离传统技术的正轨，放弃直至今天还颇有拓展空间和发展势头的产品。现在，RISC技术并不像当时那样对CISC技术产生威胁；而当时，我们确实认真考虑过公司主要资源的转移事宜。
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只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册（纪念版） 信号或噪声：孰是孰非
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有时，标志着战略转折点出现的事件非常明显。我认为，要得出结论说后来造成AT&T公司解体的“最终裁决修正案”是一件重要的大事，并不需要花费九牛二虎之力。美国食品与药物管理局（FDA）的成立和药品真实标签（即必须标示药品成分）法案的通过，也明显地使专利药品的世界发生了永久性变化。毫无疑问，这些事件代表了该企业环境中的重要变化。
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事情常常没有那么简单。大多数的战略转折点并不是“呼”的一下到来，而是如卡尔·桑德堡描写雾的那首名诗所形容的那样，“蹑着猫足而至”。常常只有在你回忆往事的时候，它们才显现出来。最后，如果你问自己，何时你才对面临战略转折点产生最初的一点朦胧意识，你就会想起一些好像是微不足道的琐碎小事来。正是它们，暗示着竞争力的改变。在从前的存储器风波中，去日本访问的英特尔人回来报告说：那些原来对我们毕恭毕敬的日本商人，如今似乎开始对我们睥睨而视之。他们从日本回来后就说：“有些东西变了，和以前不同了。”这些观察和评论使我们更强烈地感到一次真正变化的迫近。
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那么，如何才能知道某种变化是否标志着战略转折点呢？
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要从噪声中分辨出信号，你需要尝试回答下列问题：
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1. 你的主要竞争对手是否将要发生某种改变？首先，要判断谁是你的主要竞争对手。请回答一个我称为“良方”（Silver Bullet）测验的假想问题。你自问：如果你有一支枪，枪里只有一颗子弹，那么你会把这颗子弹用在哪一个竞争对手身上？直截了当地问这个问题。人们常常能够发自内心地予以回答，而且很少犹豫不定。当你感到不能再像从前那样一清二楚地给出答案，你手下的人也倾向于把这颗子弹留给那个从前受之有愧的竞争对手的时候，就是警钟敲响之时。竞争对手的重要性发生了变化，常常意味着大事来临。
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2. 自问一下，你的主要互补企业是否就要发生某种改变？那些在前些年对你而言举足轻重的公司，现在是否已退居二线？其他公司是否遮盖了它们的光芒？如果是这样，就可能标志着产业动态的转移。
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3. 你周围的人是否显得迷惑不知所从？那些从前非常精明强干的人，如今是否忽然显得主次不分？考虑一下这个问题。你和你的管理人员，都是借助企业中演变的力量登上机构的最高层的。你们的基因，适应的是原有的企业形态。但是，如果企业发生了根本变化，那么原来使你胜任的优势就会反过来妨碍你看清新的趋势。这种变化的一个标志就是你周围的人忽然丧失了看清形势的能力。反过来，可能犯迷糊的就是你自己。这并不总是因为岁月不饶人，而是由于你身边的事情发生了变化。
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