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只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册（纪念版） 信号或噪声：孰是孰非
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有时，标志着战略转折点出现的事件非常明显。我认为，要得出结论说后来造成AT&T公司解体的“最终裁决修正案”是一件重要的大事，并不需要花费九牛二虎之力。美国食品与药物管理局（FDA）的成立和药品真实标签（即必须标示药品成分）法案的通过，也明显地使专利药品的世界发生了永久性变化。毫无疑问，这些事件代表了该企业环境中的重要变化。
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事情常常没有那么简单。大多数的战略转折点并不是“呼”的一下到来，而是如卡尔·桑德堡描写雾的那首名诗所形容的那样，“蹑着猫足而至”。常常只有在你回忆往事的时候，它们才显现出来。最后，如果你问自己，何时你才对面临战略转折点产生最初的一点朦胧意识，你就会想起一些好像是微不足道的琐碎小事来。正是它们，暗示着竞争力的改变。在从前的存储器风波中，去日本访问的英特尔人回来报告说：那些原来对我们毕恭毕敬的日本商人，如今似乎开始对我们睥睨而视之。他们从日本回来后就说：“有些东西变了，和以前不同了。”这些观察和评论使我们更强烈地感到一次真正变化的迫近。
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那么，如何才能知道某种变化是否标志着战略转折点呢？
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要从噪声中分辨出信号，你需要尝试回答下列问题：
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1. 你的主要竞争对手是否将要发生某种改变？首先，要判断谁是你的主要竞争对手。请回答一个我称为“良方”（Silver Bullet）测验的假想问题。你自问：如果你有一支枪，枪里只有一颗子弹，那么你会把这颗子弹用在哪一个竞争对手身上？直截了当地问这个问题。人们常常能够发自内心地予以回答，而且很少犹豫不定。当你感到不能再像从前那样一清二楚地给出答案，你手下的人也倾向于把这颗子弹留给那个从前受之有愧的竞争对手的时候，就是警钟敲响之时。竞争对手的重要性发生了变化，常常意味着大事来临。
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2. 自问一下，你的主要互补企业是否就要发生某种改变？那些在前些年对你而言举足轻重的公司，现在是否已退居二线？其他公司是否遮盖了它们的光芒？如果是这样，就可能标志着产业动态的转移。
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3. 你周围的人是否显得迷惑不知所从？那些从前非常精明强干的人，如今是否忽然显得主次不分？考虑一下这个问题。你和你的管理人员，都是借助企业中演变的力量登上机构的最高层的。你们的基因，适应的是原有的企业形态。但是，如果企业发生了根本变化，那么原来使你胜任的优势就会反过来妨碍你看清新的趋势。这种变化的一个标志就是你周围的人忽然丧失了看清形势的能力。反过来，可能犯迷糊的就是你自己。这并不总是因为岁月不饶人，而是由于你身边的事情发生了变化。
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只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册（纪念版） 有益的卡桑德拉
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你的机构里的卡桑德拉（Cassandra）们经常能够帮助你辨识战略转折点。你可能还记得，卡桑德拉是预言特洛伊城陷落的那个女祭司的名字。同样，有些人能够很快发现即将到来的变化，并为大家早早拉响警报。
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卡桑德拉们工作在公司的各个部门，但是中层管理者居多。他们常常是销售部门的员工，与高层管理者相比，他们更早得知变化的到来，这是因为他们在“户外”活动的时间更长，更容易接触到实际生活中的风向。换句话说，他们不是那种依靠老办法把事情办好的人。
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由于卡桑德拉们工作在公司的前沿阵地，他们对外界危险的敏感性比幽居高宅深院的高层领导要高很多。坏消息对他们个人有着立竿见影的影响。销售业绩不佳，推销员得到的回扣就少；技术不能用于市场，工程师的前途就变得渺茫。因此，他们比我们更严肃认真地看待警示。
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前几天的一个晚上，我查看电子邮件信箱，发现一封我们的亚太地区销售经理写来的信。他告诉我一些在他管辖范围内发生的要事，认为这与某一潜在竞争因素有关。他讲的故事非常普通，我们早已知悉，但一谈起这个新因素来，他就显得极为关注，甚至口气上有些害怕：“我不是大惊小怪。我知道常有这种事，但这一件事的确使我牵肠挂肚……”他并没有建议公司采取什么措施，只是请我留意该发展变化，认真对待此事。
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我听到这个消息，第一个反应是不屑一顾。我在加州比他在“敌占区”感觉安全得多。我的这种看法对不对？他的看法对不对？当然，在“敌占区”工作并不能成为他判断正确的理由，我可以说我对总体形势的认识比他更清楚。但是，我已经懂得应当尊重他人写信的语气变化。我会比从前更加密切地注视这个新因素的发展变化。实际上，那时起我就决定对它的含义进行更加广泛的研究。
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你不必去寻找这些卡桑德拉，如果你是管理者，他们就会来找你。他们会向你热情地“兜售”他们的担忧，就像推销员兜售他们认为非常不错的东西一样。不要与他们争论，即使很费时，也要尽你所能侧耳倾听，听听他们知道的事情，了解这些事情令他们担忧的原因。
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把倾听他们诉说的时间看作是学习企业边远外围形势的一项投资。这“边远”可以指地理上的距离，也可以指技术上的差异。打个比方，春天来了，雪总是从外围开始融化，这是因为外围部分更多地暴露在外。对外围消息中的因素进行分析，最有助于区分信号与噪声。
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这里有一点细微的区别。我说“看看企业外围发生的事情”，和我说“看看企业中发生的事情”，两者是不同的。在普通情况下，我与总经理、销售经理和生产经理交谈，得知企业中发生的事情。但是，他们报告事件的角度和我相差不远。而从那些与我远隔重洋的人或工作地位远低于我的人那里听取情报时，却可以根据他们的看法准确地了解业务问题。他们的看法的出发点和我们不同，这使我获得了从平时交谈中得不到的洞察力。
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当然，也不能把所有的时间都花在倾听这些闲谈上；但是，你的确不能不听。在听的过程中，你会产生一种感觉，知道哪些消息是待琢璞玉，又有哪些人利用你的兼听之明，用噪声来包围你。慢慢地，时间长了，你就能够有选择地收听这些新闻了。
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有的时候，卡桑德拉带来的并非灾难之潮，而是看待问题的新方法。在英特尔公司抉择RISC和CISC的较量达到高潮的时候，我茫然无措，这时总工程师要求见我。他坐下来，向我陈述了他的观点，并以我闻所未闻的客观态度冷静地陈述了另一派的看法。他的远见卓识弥补了我在这个领域上的技术空白，增强了我的自信心，使我更清楚地了解了眼下正在进行的争论。虽说这次交谈并未确定我的立场，但它却为我提供了一个更好地评价他人观点的参照标准。
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再拿英特尔退出存储器业务的事来说吧。英特尔这家存储器公司，是怎样演变到80年代中期时8家工厂中只有1家生产存储器芯片的地步？这要归功于财务人员和生产计划人员的自行安排，是他们的决定缓和了公司退出存储器业务这个突变造成的巨大冲击。他们坐在桌边，月复一月地分配芯片生产任务，把硅片资源从看似浪费的存储器生产中，转移到更有希望的产品，如微处理器中去。这些人员没有决定公司退出存储器业务的职权，但他们却可以积跬步以至千里，慢慢地对产品分配实行微调。数月之后，他们的努力使得公司最终比较容易地从存储器业务中脱身出来。
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管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）曾引用过一个对企业家的定义，说企业家就是那些把资源从低收益项目的生产转到高收益项目生产中去的人。[1]一名激情洋溢、聪明智慧的中层管理者正是这样处理他掌管的资源的。这些资源可以是生产计划人员对硅片的分配，也可以是他对自己的工作和精力所做的安排。他们这是有心栽花呢，还是无意插柳？初看时像是无意，但我认为实际上并非如此，而是明智的选择。
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