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只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册（纪念版） 有益的卡桑德拉
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你的机构里的卡桑德拉（Cassandra）们经常能够帮助你辨识战略转折点。你可能还记得，卡桑德拉是预言特洛伊城陷落的那个女祭司的名字。同样，有些人能够很快发现即将到来的变化，并为大家早早拉响警报。
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卡桑德拉们工作在公司的各个部门，但是中层管理者居多。他们常常是销售部门的员工，与高层管理者相比，他们更早得知变化的到来，这是因为他们在“户外”活动的时间更长，更容易接触到实际生活中的风向。换句话说，他们不是那种依靠老办法把事情办好的人。
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由于卡桑德拉们工作在公司的前沿阵地，他们对外界危险的敏感性比幽居高宅深院的高层领导要高很多。坏消息对他们个人有着立竿见影的影响。销售业绩不佳，推销员得到的回扣就少；技术不能用于市场，工程师的前途就变得渺茫。因此，他们比我们更严肃认真地看待警示。
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前几天的一个晚上，我查看电子邮件信箱，发现一封我们的亚太地区销售经理写来的信。他告诉我一些在他管辖范围内发生的要事，认为这与某一潜在竞争因素有关。他讲的故事非常普通，我们早已知悉，但一谈起这个新因素来，他就显得极为关注，甚至口气上有些害怕：“我不是大惊小怪。我知道常有这种事，但这一件事的确使我牵肠挂肚……”他并没有建议公司采取什么措施，只是请我留意该发展变化，认真对待此事。
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我听到这个消息，第一个反应是不屑一顾。我在加州比他在“敌占区”感觉安全得多。我的这种看法对不对？他的看法对不对？当然，在“敌占区”工作并不能成为他判断正确的理由，我可以说我对总体形势的认识比他更清楚。但是，我已经懂得应当尊重他人写信的语气变化。我会比从前更加密切地注视这个新因素的发展变化。实际上，那时起我就决定对它的含义进行更加广泛的研究。
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你不必去寻找这些卡桑德拉，如果你是管理者，他们就会来找你。他们会向你热情地“兜售”他们的担忧，就像推销员兜售他们认为非常不错的东西一样。不要与他们争论，即使很费时，也要尽你所能侧耳倾听，听听他们知道的事情，了解这些事情令他们担忧的原因。
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把倾听他们诉说的时间看作是学习企业边远外围形势的一项投资。这“边远”可以指地理上的距离，也可以指技术上的差异。打个比方，春天来了，雪总是从外围开始融化，这是因为外围部分更多地暴露在外。对外围消息中的因素进行分析，最有助于区分信号与噪声。
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这里有一点细微的区别。我说“看看企业外围发生的事情”，和我说“看看企业中发生的事情”，两者是不同的。在普通情况下，我与总经理、销售经理和生产经理交谈，得知企业中发生的事情。但是，他们报告事件的角度和我相差不远。而从那些与我远隔重洋的人或工作地位远低于我的人那里听取情报时，却可以根据他们的看法准确地了解业务问题。他们的看法的出发点和我们不同，这使我获得了从平时交谈中得不到的洞察力。
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当然，也不能把所有的时间都花在倾听这些闲谈上；但是，你的确不能不听。在听的过程中，你会产生一种感觉，知道哪些消息是待琢璞玉，又有哪些人利用你的兼听之明，用噪声来包围你。慢慢地，时间长了，你就能够有选择地收听这些新闻了。
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有的时候，卡桑德拉带来的并非灾难之潮，而是看待问题的新方法。在英特尔公司抉择RISC和CISC的较量达到高潮的时候，我茫然无措，这时总工程师要求见我。他坐下来，向我陈述了他的观点，并以我闻所未闻的客观态度冷静地陈述了另一派的看法。他的远见卓识弥补了我在这个领域上的技术空白，增强了我的自信心，使我更清楚地了解了眼下正在进行的争论。虽说这次交谈并未确定我的立场，但它却为我提供了一个更好地评价他人观点的参照标准。
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再拿英特尔退出存储器业务的事来说吧。英特尔这家存储器公司，是怎样演变到80年代中期时8家工厂中只有1家生产存储器芯片的地步？这要归功于财务人员和生产计划人员的自行安排，是他们的决定缓和了公司退出存储器业务这个突变造成的巨大冲击。他们坐在桌边，月复一月地分配芯片生产任务，把硅片资源从看似浪费的存储器生产中，转移到更有希望的产品，如微处理器中去。这些人员没有决定公司退出存储器业务的职权，但他们却可以积跬步以至千里，慢慢地对产品分配实行微调。数月之后，他们的努力使得公司最终比较容易地从存储器业务中脱身出来。
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管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）曾引用过一个对企业家的定义，说企业家就是那些把资源从低收益项目的生产转到高收益项目生产中去的人。[1]一名激情洋溢、聪明智慧的中层管理者正是这样处理他掌管的资源的。这些资源可以是生产计划人员对硅片的分配，也可以是他对自己的工作和精力所做的安排。他们这是有心栽花呢，还是无意插柳？初看时像是无意，但我认为实际上并非如此，而是明智的选择。
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只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册（纪念版） 避开最初模型的陷阱
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卡桑德拉们长于识别10倍速因素的最初信号，但是这些信号常常与其他一些似是而非的问题掺杂在一起。例如，互联网真的非常重要吗？我们将用电子仪器管理全部的银行业务吗？交互式电视机会不会改变我们的生活？数字媒体会不会改变娱乐行业？
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首先你要意识到，很多制造概念的生产商在大张旗鼓地叫卖鼓吹，拼命地宣扬其产品的重要性。对这种人，怀疑他们是很自然的，因为他们值得怀疑。
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然后，你在研究关于这些东西的第一手资料时，就会发现他们常常言过其实。早些时候，在互联网上挨个检索信息极为费时，好不容易找到了有关的信息，却是本老掉牙的市场手册。电子银行管理并非取代印章的巧妙方法，交互式电视似乎在宣传它的巨幅广告墨迹未干之时就销声匿迹了。
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另一方面，也不能关掉雷达屏幕，只埋头经营自己的事务而对那种初看时就糟糕透顶的新事物完全不管不顾。在评价变化的意义时存在一种危险，就是我所说的原型陷阱。
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1984年，苹果公司推出麦金托什机型的时候，我认为它不过是一件可笑的玩具而已。它的缺点比比皆是，例如没有硬盘（那时所有PC机都有硬盘），而且速度之慢令人难以忍受。因此麦型机的图形接口在我看来毫无意义。对麦型机的第一印象蒙蔽了我的眼睛，使我无法看到图形接口的一些更重要的特点，比如它们使以之为基础的所有应用程序合为一体，学会一种后就可一劳永逸。但是我却由于一叶障目而不见森林。
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1991年，苹果公司开始讨论一种他们称为“个人数字助理”的便携式计算仪器（personal digital assistant，简写为PDA）。那时英特尔公司内外有许多人把它看作是一种10倍速因素，认为它有重构PC产业的威力。许多人说，PDA对PC的影响，可以与PC对主机的影响媲美。为了避免对这种可能性视而不见，我们投放大量资金和人力，开始大规模地参与PDA浪潮活动。1993年，“苹果的牛顿”出现了，但它的缺点很快遭到了批评。
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这件事对于PDA现象有什么意义？是不是由于最初模型让人失望，就能表明它不是一个10倍速因素？许多东西的最初形式都是不令人满意的。第一台带有图形用户接口的商用计算机，麦型机的前身莉萨（Lisa）并未得到很好的承认。第一个Windows系统曾多年来被认为品质低劣，许多人说它只是“有着一张漂亮脸蛋儿的DOS系统”。然而，图形接口，尤其是Windows系统，现已成为塑造计算机产业的10倍速因素。
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我的看法是，不能只凭最初模型的质量，来判断它是否具有战略转折点意义。你大概还记得对第一台PC机的反应吧？你当时很可能并不认为它会成为什么革命性的机器。互联网也是如此。现在，坐在与互联网相连的计算机前，盯着屏幕，等着网页的内容慢慢成形，想象一下吧，如果传送的速度提高到原来的2倍，会是怎样？提高到10倍呢？如果设计其内容的人不是业余人士，而是专业编辑，那么内容又会是怎样？你可以根据PC机迅速演变改进的历史，推导出这些现象的发展变化。
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研究这些新机器时，你可能会得出这样的答案：即使它们的质量提高10倍，也不会引起顾客的兴趣。即使某一公司采用了它，良方测验的答案也不会改变，互补企业也不受影响。生活还是照常，只不过多了一件工具而已。
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