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只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册（纪念版） 辩论大战
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确定某项特定的发展变化是否是战略转折点，最好的方法是广泛深入地展开辩论。辩论应当包括技术性讨论（例如RISC生来就比别的快10倍吗）、市场讨论（我们是在尝试流行款式呢，还是在做长久生意）以及对战略后果的考虑。（如果我们进行大的变动，会对微处理器业务造成怎样的影响？如果我们不进行大的变动，对它又会有什么影响？）
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这些问题越是复杂，就应有越多管理层人员加入讨论。因为来自不同管理层的人们有着根本不同的观点和专长，他们的“基因组成”也不一样。
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辩论还应该有公司外的人士参与，比如客户和合作伙伴。他们擅长的专业领域各不相同，利益上也有分歧。他们会把各自的专长和私人的利益带入我们的讨论（如康柏公司的总裁劝说我们发展CISC技术），但这无妨：只有当一个企业能够满足企业外的各种利益的时候，它才能获得成功。
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这种辩论十分费时劳神，因而被人视为畏途。它需要勇气，一种明知山有虎、偏向虎山行的勇气。在辩论中你可能会暴露出知识上的缺陷，也可能会因为倾向于某种不受欢迎的意见而遭到同事们的反对。然而尽管如此，到了该确定战略转折点的时候就必须确定，除此之外别无捷径。
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如果你是一名高层管理人员，不要认为花时间征求专家的意见和信念是懦夫的表现。人们不会为那些在复杂决定上独断专行的领导人树碑立传。你应当花时间去听取这些意见，直至你听到某些意见开始重复为止，直至你自己的心里产生了信念为止。
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如果你是一名中层管理人员，也别做一名懦夫。不要对公司事务坐视不管，等到高层管理人员做了决定，再在喝啤酒的时候发表意见——“我的天，他们怎么这样愚钝？”从现在起你就应该参与。为了公司，为了自己，你都应该参与。不要借口不知道答案而躲避发表意见，在这种关头，没有人知道答案。拿出你最深思熟虑的意见，将其清楚有力地陈述出来。判断你是否真正参与的标准，就是别人是否听到了你的看法，并且听懂了。很明显，辩论中不可能保持所有的观点都居于主流，但是这些各种各样的意见都有助于得出正确的答案。
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如果你不是管理人员，又该怎么办呢？如果你是推销员、计算机设计员或技术员，手下没有任何人，该怎么办？让别人做决定吗？正好相反，你拥有的第一手资料名正言顺地使你相当于一名知情晓事的管理者。你正是这些辩论中的未来参与者，你的经验深度弥补了对问题广度和立场的理解不足。
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了解辩论的目的究竟是什么十分重要。不要以为辩论到最后大家会达成一致的意见，那太天真了。但是，通过表述各自的观点，参与辩论的人会渐渐完善他们的论点和论据，使之对问题的焦点更加清晰。逐渐地，每一派都会摆脱自己观点的模糊状态，更透彻地理解对方的看法，看清整个问题的面目。这种辩论的过程好比摄影师冲洗照片时加大反差的过程。最后得出的是更加清晰的影像，使管理人员下达的决定更加明智，正确率也更高。
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战略转折点很少有显而易见的。对于同一件事，消息灵通的人与善心好意的人会给出完全不同的理解。因此，很有必要让所有相关人员都加入辩论的队伍中来。
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对激烈辩论的畏惧情绪是可以理解的。带领企业走过战略转折点的过程中，有许多事情令人畏惧，高层管理人员也不例外。但是，如果按兵不动，后果会更糟糕，到那时，事态将比任何时候都恐怖。
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只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册（纪念版） 与数据争论
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现代管理规则建议我们在辩论或争论时都应持有数据。这个建议很好。常常，人们用意见来代替事实，用情感来代替分析。
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然而，数据说明过去，而战略转折点表示未来。当数据表明日本存储器厂家开始占据主要地位时，我们已经处在求生的挣扎之中了。
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你应该清楚何时使用数据，何时离开数据。这样做听起来有些变化无常的感觉，然而你的确要学会如何与数据争论。有的时候，经验告诉你，某一种因素目前还很微弱，在数据分析中显得无足轻重，但它却有着巨大的发展潜力，将来会改变你的企业经营规则。也就是说，在处理那些刚刚萌芽的影响趋势时，你很可能要走出数据的硬性分析，更多地依赖直觉和见闻来判断。
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只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册（纪念版） 担忧
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只有在人们摆脱因说话不当而受惩罚的后顾之忧、能够畅所欲言时，才有可能在一起有效地讨论难题，得出解决方案。
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这方面的专家——著名品质管理大师W·爱德华·戴明博士曾呼吁消灭企业中的担忧情绪。[2]我觉得他想得过于简单，因而不敢苟同。作为一名管理者，最重要的职责就是营造一个理想的环境，使雇员们在其中孜孜以求市场繁荣。但除此以外，担忧最能激发热情，他们担心竞争、担心破产、担心被人误解、担心丢掉工作。这些担忧都是强大的推动力。
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我们如何培养职员的忧患意识？只有以身作则，才能做到这一点。如果我们担心有一天有些东西会改变企业的游戏规则，那么我们的同事就会感觉到这种担忧，并和我们共同担忧。他们会提高警惕，时时注意雷达屏幕上的动静。当然，这样一来他们可能会因疑神疑鬼而错敲警钟，把一些无关紧要的变化当作战略转折点；但是，最好是重视这些信号，并常常加以分析，竭力排除它们的干扰，以免漏掉大鱼，忽视了那些将来可能一举摧垮公司的变化。
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正是担忧促使我每天查看电子邮箱，寻找问题：客户的不满，新产品发展趋势的下跌，骨干人员的不良情绪等等。正是担忧促使我每晚仔细阅读商业报纸上有关竞争对手最新动态的报告，并撕下一些兆头不祥的文章，等待次日的后续报道。正是担忧使我倾听卡桑德拉们的诉苦，否则我真想大喝一声：“够了，天不会塌下来的！”然后回家去。
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简而言之，担忧可以是自满的对立面。那些特别成功的人常常容易自满。公司一旦练就了对付环境的过硬本领，公司里的人就容易自满。但是，环境一发生改变，这种公司的反应是最慢的。一剂担忧药会使它们的生存本能敏锐起来。
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