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只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册（纪念版） [:1703967405]
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只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册（纪念版）
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只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册（纪念版） 决心来自实验。只有一改旧辙，才能柳暗花明。
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在管理层如何看待变化的问题上，有一点可以肯定，那就是身为管理者的我们痛恨变化，尤其是变化涉及我们自己的时候更是如此。走过战略转折点的过程中常包含迷惑、悬念和混乱，对于管理者来说是个人层面上的事，对于整个企业来说则是战略层面上的问题。这两个层面之间的密切联系出人意料。
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只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册（纪念版） [:1703967406]
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只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册（纪念版） 敏感问题
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一个公司如何走过战略转折点，首先取决于一个软性的、有些敏感的问题：管理层怎样从情感上看待危机。
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这并不奇怪。商界人士不仅是管理者，也是常人。他们有感情，他们的感情和企业的兴衰息息相关。
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一个高层管理者的地位，是他对本行、本产业和本公司尽心尽力的结果。多数情况下，个人与工作是不可分离的。因此，当企业陷入困境的时候，不论你在商学院或管理培训班学到过什么分析数据的妙招，个人情感上的反应仍然比客观的分析要强烈得多。
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中层管理者常常也不例外。但是，战略转折点出现后，中层管理者的工作通常风云变幻。公司对战略转折点的处理成功与否，决定着你个人的前途。
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企业经历战略转折点的时候，管理者的感受与个人遭受严重失落之后的各种体验很相似。这很正常，因为战略转折点的初期阶段就是充满失落的阶段——失去了公司在业界的领先地位，失去了公司的身份，失去了对公司命运的掌握，失去了职业的保证——最糟糕的是被迫隶属于胜者而产生失落感。但是，与个人悲痛情绪的发展阶段（否认、发怒、讨价还价、情绪压抑，最后承认、接受）所不同的是，战略转折点中的情感发展阶段是否认、逃避或转移话题，最后接受事实，采取永久性行动。
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据我所知，在每个战略转折点的初期阶段，人们都会否认事实。在英特尔的存储器事件中，我曾想：“假如我们早一点动手开发16K存储器芯片，日本人就不可能超过我们。”
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逃避或转移话题指的是高层管理者采取的个人措施。当企业面临核心业务的重大变化时，他们似乎全身心地投入一些与此毫不相关的谋利或合并中去。他们之所以参与这些活动，我看是因为他们需要一些值得他们每日关注的事情、值得花费时间思考和改进的问题来填充他们的生活，否则，他们就要苦苦思索如何对付迫在眉睫的战略危机。
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在这种时候，高层管理者们常常忙于火热的慈善筹资、外面的许多董事会或是宠物活动项目。他对他最珍贵的资源，即时间的分配，能否反映战略危机的存在？我看未必。看一看处于战略转折点中期的某大公司首席执行官的典型日程安排就明白了。
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星期一
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8∶30—9∶30 最新战略计划研究会
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10∶00—10∶30 审查年度设计奖金颁发计划
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11∶00—12∶30 管理与测量系统
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13∶00—13∶15 审阅教育报告
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13∶30—14∶00 最新质量评估
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16∶00—16∶45 准备参加董事会议
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17∶25 前往东海岸某市
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18∶30—21∶30 与董事们共进晚餐并开会在东海岸某市住一夜