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只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册（纪念版） [:1703967415]
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只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册（纪念版） 战略行动
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战略行动的一个例子就是为了争取战略目标而进行的资源分配与再分配。我深信公司战略是由一系列这样的行动组合而成，而非从上至下贯彻的传统战略计划。根据我的经验，战略计划总是空口白话，对公司的实际工作无所裨益。相反，战略行动总是富有成效。
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它们之间有何不同？战略计划是我们打算做的一些事情，而战略行动则是已经迈出的或正在迈出的步子，它代表着我们的长期预算。战略计划就像政治演说，战略行动则需要脚踏实地。战略行动的形式不拘一格，可以是把崭露头角的职员分配到新岗位，可以是在以前没有业务的地方设立销售点，也可以是中断某一长期苦心经营的产业的发展。所有的行动都是实实在在的，它们标志着企业经营方向的改变。
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战略计划常常诉诸语言，对于管理层之外的人士来说犹如天书；而战略行动则直接触及雇员的生活。就像我们从存储器生产转到微处理器生产上时，销售人员就面临着推销两种产品的任务。战略行动改变了他们的工作。不仅如此，它还会引起惊诧与恐慌。我们把那名经理从久经考验的、可靠的微处理器业务岗位转到前途未卜的新领域中去时，情况就是这样。
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战略计划中包含的都是将来发生的事情，与我们今天要做的实事关系甚微。因此，不需要过分关注战略计划。
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与之相反，战略行动就在眼前，它需要我们刻不容缓的重视。战略行动的力量来自于它的即时性。即使战略行动只使公司发生了区区几度角的小转向，只要这些战略行动的预期效果和公司穿过战略转折点后的预期形象相吻合，这些行动就能相互作用，迸发出更大威力。正是由于这个原因，我认为公司转型的最有效途径就是经历一系列循序渐进的变化，变化的方向又要与我们已经明确指定的最终形象保持一致。
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但是，战略转折点也能够受益于高强度、大规模的战略行动。这里的大规模指的是该行动受到许多人的注视、听闻和询问。举个例子，前面提到过那个我们打算与之合作的公司，其总经理的讲话刊登在报上，引起了大家的普遍关注：“这就是说……”这就是大规模强调战略新方向的绝好机会。不幸的是次日报上发表更正消息，断送了这个良机。
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战略转折点中的战略行动能够引人注目固然不错，但要选好正确时机。战略行动，尤其是涉及资源再分配的战略行动，就好比接力赛中运动员的表现：他们必须在最适宜的一瞬把接力棒传给队友，过早或过迟送棒都会影响该队的速度。
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处理从旧到新的资源转换时间时，也要将此牢记于心。从旧产业、旧任务或旧产品中挪走资源的时间如果太早，只能成事之80%。只要再添一把劲，就能大获全胜。另一方面，如果在旧产业中沉迷太久，必将丧失抓住新产业、开发新领域和熟悉新秩序的好时机。其中有一段黄金时间，你在旧产业上的投资恰好能推动你走过转型期，接洽上为新领域部署资源的那一时刻。选择时机的两难问题如表2所示。
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表2 资源转换两难问题
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什么时候才是黄金时刻呢？就是现有战略仍然有效，企业业绩仍在上升，客户与互补企业仍然交口称赞，然而雷达屏幕上却出现了值得警惕的重要光点的那一时刻。如果研究表明新机会的确属实且前途无量，就请把资源转到新领域。
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你很有可能犯后一种错误，那样会耽误太多时间。过早行动的后果远不及太迟行动的后果严重。如果行动过早，原有的产业仍然健全，即使做错决定，也容易及时挽回。比如，可以把调配到新岗位上的人员重新调回原岗位，他们早已在原岗位上驾轻就熟，重操旧业不成问题。但是管理层总是倾向于抓住老枝不放手，做出战略行动总是太迟而非太早。这样就很可能陷入不可逆转的滑坡趋势。
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简单地说，在变化发生之时，经理们几乎都知道该朝什么方向走，但通常行动得太迟、太少。更正这个倾向的方法是：提前行动、大刀阔斧地行动。你会发觉这样更接近正确做法。
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每个公司的黄金行动时间并不相同。有些公司知道自己在什么时间应该迅速反应、采取行动。他们可以等着其他公司尝试了技术的局限和市场的容纳能力之后，再尾随、赶上并超过他们。
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我把这种战略称为“尾灯”方法。在雾中驾驶时，跟着前车的尾灯灯光行路会容易得多。“尾灯”战略的危险在于，一旦赶上并超过了前面的车，就没有尾灯可以导航，从而失去找到新方向的信心与能力。
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当一名行动的快手也有许多风险。最大的风险莫过于难以区分信号和噪声，常在非转折点上大做文章。还有，即使他们反应正确，也容易赶在市场变化之前行动，因而极有可能遇上第六章中提到的“最初模型陷阱”。
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但是，抛开这些危险之后，就能发现更多的益处：早早行动的公司正是将来能够影响行业结构、制定游戏规则的公司，只有早早行动，才有希望争取未来的胜利，扭转不利的命运。
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近年来，英特尔人认为开发个人计算机，使之成为通用信息设备的机会到了。但是，这并不是十拿九稳的事情：PC机传统上用作数字输入终端的替代设备，只能显示涉及商业、贸易领域的数字和文本。这些年来，技术的进步使PC机获得极为引人注目的视觉功能：它可显示彩色画面、可以发声并播放视频图像，同时还保留了重要的传统特性，即交互功能。
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我们看到了利用这些功能的可能性，预期PC机将成为身边发生的信息及娱乐革命潮流的中心，但大多数人却认为革命将围绕比电脑更为人熟知的电视机展开。因此，我们极力宣传以PC机为发展中心的观点，口号是：“它就是PC！”并在整个行业范围内散布这种见解。同时，我们在公司内部进行了各种技术开发，力图使PC更具竞争力。我们在该观点未盛行一时的时候，就开始塑造自己的未来。我们想成为早早行动的公司。
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在战略转型期常出现一个问题：是投入全部精力向一个明确的战略目标进军呢；还是做墙头草，两边观望？这个问题常以此种方式出现——一个雇员问我：“安迪，我们该不该在微处理器之外的产业投资？别把所有的鸡蛋都放进一个篮子里。”或者问道：“安迪，我们可不可以在搞个人计算机的同时开发一下电视机？”我比较赞同马克·吐温的那句精辟之言：“把所有的鸡蛋都放在一个篮子里，然后看好那篮子。”[1]
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追求一个战略目标，尤其是在你死我活的竞争之中追求这个目标，实非易事，它需要花费企业的全部精力。
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这里边有几点缘故。首先，没有一个简明扼要的战略方向，很难带领企业走出死亡之谷。到达目前的地点已经消耗了大量体力，雇员们面临死亡之谷灰心丧气，相互指责。这种情况下，即使目标明确单一，走到对岸已属不易，若同时存有多个目标，就根本无法领导这支士气低落的队伍。
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竞争在追逐着你（这是常事，也正是“疑者生存”的原因），要到达死亡之谷的彼岸，就不能被后面的人赶上。而要做到这一点，就只有专注于某一方向，以最快的速度奔跑。你可能会辩解说，既然被人追逐，就应当左躲右闪，而不该直线前进。我不这么认为：左躲右闪分散了精力，总体投入更大。对焦不清晰，企业的资源和精力就会流于涣散浅薄，就像水面足有一平方英里，水深却只有一英寸一样。
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