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打开世界的大门
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相比之下，奥斯汀为可口可乐进入葡萄牙、埃及、也门、苏丹等市场而进行的谈判顺利多了。虽然这些成功没有直接得到卡特的帮助，但是美国总统经过大力宣传所表现出来的对可口可乐明显的偏袒无疑也是谈判成功的重要因素。例如，就在美国财政部同意贷款给葡萄牙3亿美元的同时，可口可乐公司收到了等待很久的葡萄牙许可证。同样地，当奥斯汀与安沃・萨达特会面、准备在阿拉伯联合抵制可口可乐的情况下巧妙地将可口可乐工厂移回埃及时，可口可乐公司总裁问萨达特，是该将他们的商议内容保密还是该向政府报告。“如果你报告的话，我会非常高兴，”这位平静的埃及人回答说，“这才是我们会谈的原因。”
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可口可乐公司背后有着卡特这个隐形的政治权势支持，在一个又一个的国家取得了胜利——只有印度是个例外（可口可乐公司因为没有将配方交给印度政府，只能在1977年被迫离开）。他们的这些成就是建立在几年前的耐心谈判和总统的支持以及鲍勃・布罗德沃特在莫斯科的沟通基础上的。虽然百事可乐公司与苏联的合作合同一直持续到1984年，但是时任苏联总理柯西金的追跟者还是决定在特殊的日子里喝可口可乐。1978年，布罗德沃特签署了一份于1979年给东欧社会主义国家运动会提供可口可乐的合同，但那只是1980年莫斯科奥林匹克运动会的热身，可口可乐公司用1000万美元购得了奥运会的独家冠名权。芬达橙汁在那个运动盛会上深受人们的喜爱，并且最终风靡整个苏联。
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百事可乐的卑劣挑战
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可口可乐占据了世界各地新闻的头条，但在美国本土的经营却更加萧条了。百事可乐公司开始专攻非常有商机的外卖市场，用1.5公升和2公升容量的塑料瓶装可乐，抢夺可口可乐的客户。可口可乐花费80万美元打造的百老汇作品《宾夕法尼亚大街1600号》，在获得7期好评后宣告彻底失败，从而成为可口可乐公司失去方向的标志，正如《纽约时报》批评家克莱夫・巴恩斯所说，“冗长乏味而且单调”。当1976年可口可乐采用的“向上看”的广告失败时，百事可乐带着新的广告“拥有百事可乐的日子”卷土重来。像往常一样，百事可乐将注意力集中在生活方式上，而可口可乐则将广告重点放在产品本身。
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但很巧合的是，百事可乐公司与可口可乐公司同时采取了与传统方式截然相反的广告策略。百事可乐公司员工迪克・阿尔文被派往达拉斯，其任务是将百事可乐打入当地人的生活中，但是这看起来成功的机会非常渺茫。在达拉斯，百事可乐仅占软饮料市场消费量的4%。阿尔文说服他的老板，百事可乐公司需要采取更加有效的手段，所以，他们请求百事可乐公司总部允许他们采用当地名为斯坦福公司的代理机构。鲍勃・斯坦福发现，在促销七喜可乐的口味测试中，百事可乐公司胜过了可口可乐公司，他建议采取这种方式与可口可乐公司抗衡。1975年，达拉斯电视台直播广告推荐观众“接受百事可乐的挑战”。电视中，忠实的可口可乐消费者发现他们在匿名口味测试中选择了百事可乐而非常惊讶。只有百事可乐公司才会选择这种不光明正大的手段，但是这个广告的效果却很明显：在两年之内，百事可乐在达拉斯的市场份额提高到了14%。
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最开始，当地的可口可乐分公司忽略了这个低俗的新广告，他们认为这个广告效果只是暂时的、不值得回应。但是后来可口可乐开始大降价，拉开了价格战的序幕。可口可乐以《圣经》中从一场阴谋中拯救上帝子民的英雄莫迪凯为原型，将新计划命名为“莫迪凯项目”。可口可乐公司购买广播电台的大量直播时间，以阻止百事可乐的广告。可口可乐的广告上说：“只吸一口是不够的。”另一个广告放映的是，一个发脾气的得克萨斯人抱怨纽约的百事可乐“吸管又短又细……窄小的皮裤子，尖头的蜥蜴皮鞋”。为了避免种族歧视嫌疑，他最后痛饮了一番可口可乐后，说道：“伙计，你在这里的行为要检点些。”可口可乐其他的广告都很荒谬，广告中两个非洲黑猩猩在进行口味测试，或者演员们猜测两个网球中哪个绒毛更多。可口可乐的广告原意是嘲笑百事可乐，但结果却适得其反。百事可乐人员和观众都感觉到了可口可乐公司的恐慌。在亚特兰大，可口可乐公司的技术人员秘密进行他们自己的测试。让他们感到惶恐不安的是，100个消费者中确实有52个选择百事可乐。受到这个测试结果的鼓舞，处于南方可口可乐中心地区和洛杉矶的百事可乐瓶装商都采用对比性挑战广告。在20世纪70年代末，美国1/4的地区都在播放百事可乐的挑衅广告。
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20世纪70年代后期，当可口可乐的美国市场份额保持不变时，百事可乐的市场份额稳定上升。1977年，百事可乐广告预算第一次超过了可口可乐公司，两个公司主要品牌的产品广告费用一年都在240万美元以上。1978年夏天，尼尔森市场调查数据表明，百事可乐最终在被百事可乐公司称为“自由选择”的舞台——超市销售量上超过了可口可乐。可口可乐公司人员带有防御性地宣称，他们的饮料仍然在零售市场上占据优势地位。好斗的百事可乐年轻总裁霍恩・斯卡利嘲笑说：“不知道他们的数据是从哪里来的。”
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因为可口可乐依然在自动售货机和批发市场上占据上风，所以，可口可乐公司保持了总体的领先地位。但是公司的骄傲和自信却遭受了沉重的打击，而且这种趋势仍在继续恶化。1978年，可口可乐产品的美国市场的份额从26.6%降至26.3%，而百事可乐却从17.2%上升到了17.6%。在这种每一个数字都代表数百万美元的情况下，如此小的变化也足以为任何公司敲响警钟了。可口可乐公司的企业文化向来是严谨、认真，因此这些数字对可口可乐公司员工来说显得更加触目惊心。
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祸不单行
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可口可乐公司的员工们都妄想，这些负面影响会波及整个软饮料行业，而不单单是可口可乐公司。美国食品药品管理局对使用糖精之类能够导致实验室小白鼠患癌症的物质有严格规定，并且《德莱尼修正案》明令禁止使用这些东西。为了回应食品工业的重重压力，美国国会投票“延期执行”糖精禁令，并规定禁令从1978年5月开始生效。没有人知道含糖精的特伯饮料未来的命运将会怎么样。另外，人口零增长是一个不祥之兆，代表着长期的威胁。自从1977年《商业周刊》的封面文章中警告《软饮料行业的老龄化》以来，人口统计学家就预测未来将不容乐观。人口爆炸已经成为过去，美国国内市场看上去已经饱和，价格战大行其道，未来的前进之路充满荆棘与艰辛。
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除此之外，仍然占领美国软饮料消费市场60%份额的可口可乐受到了以消费者为目标的新饮料的挑战。20世纪60年代是积存实力的年代。于是，到了70年代，一场经过周密研究的、投入资金量巨大的软饮料市场分割大战爆发了。百事可乐公司的激浪饮料只是带有地区性的山地饮料，广告语是“你好，阳光；你好，激浪”。但是这种饮料却来势汹汹，“要打进约翰・丹佛的国度”。可口可乐公司迅速推出美乐耶乐（Mello Yello）广告作为回应。
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可口可乐公司没有在软饮料行业起领头作用，而是变得更加被动和分崩离析。虽然可口可乐公司还是一个巨大的赚钱机器，但看起来却漫无目的。20世纪70年代晚期，可口可乐公司只有70%的生意还是在软饮料行业。越来越糊涂的奥斯汀坚持维持他的养虾场、水工程以及类似的项目，而这些项目的利润很少，甚至要亏本。
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瓶装商合并使得美国国内可口可乐分支机构的数目下降到550个，但这个数字还是太大了。1977年，可口可乐公司涉足酒类行业，但葡萄酒酿造不像可口可乐，它需要大量的资金投入，还需要适当的储存发酵时间。可口可乐公司的酒类投资从来没有赚过大钱，愤怒的南方浸信会股东也抱怨说他们纯洁的公司不应该卖酒。与此同时，百事可乐公司比可口可乐公司更加多元化，他们的菲多利食品公司业绩也很好。1978年，百事可乐公司收购了必胜客和塔可钟，这两个餐饮店在全美国范围内为百事可乐公司增添了很多独家批发点。可口可乐公司的员工们都自我安慰说：百事可乐公司变得更加复杂，而不是一个单纯的软饮料公司了。1975年之后，百事可乐公司超过一半的销售收入来源于非饮料行业。可口可乐公司解决大量难题的办法是，把空前数量的金钱投资于广告宣传之中。
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可口可乐与血腥的暴乱
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当可口可乐公司与一个又一个独裁者的关系恶化时，压抑许久的外国危机终于爆发了。1978年，伊朗国王被废除后，伊斯兰教什叶派宗教领袖和法学权威霍梅尼将伊朗的可口可乐工厂移交给被压迫者协会，但是这些曾经处于水深火热之中的人们没有能力成为好的瓶装商，因此这些工厂很快就倒闭了。1979年，桑迪诺解放阵线将索摩查驱逐出尼加拉瓜，那里的可口可乐瓶装商阿道夫・卡莱罗因为与索摩查对抗而被关入监狱（后来，可口可乐公司的“朋友”吉米・卡特将他从监狱保释出来）。虽然在20世纪80年代即将来临的时候，阿道夫・卡莱罗还在继续经营着瓶装厂，但是他对领导者桑迪尼斯图的尖锐批评使他的工厂岌岌可危。
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最严重的问题出现在邻近美国的危地马拉。1975年，危地马拉的可口可乐工人成立工会，发动了一系列的胁迫和暴力事件，这成了1979年5月可口可乐公司一年一度的特拉华会议中最热门的新闻。可口可乐公司每年的商务会议都是简短、不受外界干扰的，并且通常持续不过15分钟。但是1979年，体型瘦弱但意志坚定的修女多萝西・加特兰代表主顾修女会持有可口可乐公司200股股份，她递交了一份提案，要求提高可口可乐公司在全世界所有分支机构的最低劳动关系标准。加特兰修女为南非可口可乐公司雇用的、每天只有25美分报酬的黑人囚犯们感到痛心。她继续说道，在得克萨斯州的拉雷多，可口可乐公司经理给墨西哥人每小时2.4美元的工资，并且声称可以随意处置他们。但是，这位修女最关心的是危地马拉的情况。她引荐了危地马拉可口可乐公司工会前主席伊斯雷尔・马克斯来解释整个事情的经过。伊斯雷尔・马克斯是特别从中美洲赶过来亲自讲述他的故事的。
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心神不安的可口可乐公司董事们都在听那位危地马拉人发表充满感情色彩的演说。由于西班牙的水灾被翻译成了各种版本的恐怖故事传到中、南美洲发展中国家，特拉华州会议室里的总裁们不安地踱着步子。马克斯告诉他们，在他离开危地马拉之后，曼纽尔・巴拉姆取代他成了新任工会书记。在董事会召开前一个月，巴拉姆从一家杂货店回收一箱可口可乐空瓶子的时候，被人切断了喉咙。“除了野蛮之外，”马克斯总结说，“现在所处的环境也是经济贫困的一个方面。可口可乐公司在危地马拉的形象已经差得不能再差了。在危地马拉，人们称‘谋杀’为‘可口可乐’。”
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许久，会议室一片寂静，静得让人不寒而栗。保罗・奥斯汀很快作了总结性发言。他说，修女的劳动提案是“对成员之间内部活动的不必要干涉……”，并且可口可乐公司很难控制独立瓶装商的所作所为。“我们在为危地马拉发生的悲剧感到惋惜的同时，”他说，“还必须尊重法律和其他国家的处事方式。”董事会在奥斯汀的用力敲锤声和少数股东嘈杂的抗议声中结束了。
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奥斯汀的行为与他以往的形象不相符。9年前在参议院，他表现出对移民工人的莫大关心；在那个春天，他经常表现出困惑，并且容易动怒。现在他已经进入了老年痴呆症的第二阶段。但是，他的言辞明确地表示，公司不为独立的瓶装机构担负任何责任。由于可口可乐公司在135个国家拥有分支机构，通过那位修女的提案将产生不可思议的巨大影响。如果可口可乐公司真的担负起每个瓶装厂工人的福利责任的话，那无疑是把灾难带给了人事部门——更不用说公关部门了。
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修改神圣的合同条款
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当唐・基奥意识到危地马拉的局势已经完全失控的时候，一场更加靠近美国的斗争转移了他的视线。公司总裁认为，美国境内的许多麻烦都是由陈旧的瓶装合同引起的，因为合同中没有考虑到劳动力成本、广告成本、营业成本以及除蔗糖之外的原材料成本的上涨问题。1977年年末爆发了通货膨胀，托马斯公司也不再是公司的障碍了。保罗・奥斯汀命令总裁卢克・史密斯，要不惜一切代价保证合同条款修改成功。
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如果说有人可以保证这样一个困难重重的任务得以顺利完成的话，那个人一定是史密斯，一个受所有瓶装商热爱和信任的、传统的、热情的南方人。虽然一些忠诚的分支机构同意公司增收一些资金来保证更加有效的宣传，史密斯提议的修改却是要强制允许可口可乐公司随意制定饮料的价格。1978年5月，史密斯和基奥带着合同在全美国举行了6次会议，试图说服犹豫不决的瓶装商签署。他们的行为被瓶装商们耻笑为“盛大的表扬”。
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