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玉米糖浆和“不顺从者”的愤怒
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卢克・史密斯和保罗・奥斯汀一向坚持认为，高果糖浆会使可乐失去原有的口味，但现在，口味测试小组成员却发现，无论使用玉米糖浆还是蔗糖，可乐的口味都没有什么差别。尽管蔗糖在自由市场上的销售价格可能会下浮，但是高果糖浆的价格只有美国征收保护关税税后蔗糖价格的80%。最初，为使伍德拉夫信服高果糖浆可以替代蔗糖，郭思达经历了一段痛苦时期。毕竟，这样做将会改变“神秘”的可乐配方。在公司财务委员会召开会议之前，郭思达这位古巴化学家给大家详细解释了更改配方的技术问题，但比伍德拉夫还要年长的约翰・西布利却思维敏捷地打断了郭思达的介绍：“还记得20世纪30年代我们使用的甜菜糖吗，伙计？这不过就是另外一种糖，仅此而已。”一旦决策是用如此基本的简单语言来表述，伍德拉夫很快就同意了。
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在与百事可乐的竞争中，可口可乐美国公司总裁布莱恩・戴森采用的手段是，先通过与供应商签订长期合同来保证高果糖浆的供应，然后加大公司的广告宣传力度。之后，在推行高果糖浆的过程中，公司对瓶装商们采用胡萝卜加大棒的方式，一方面给大多数瓶装商以利润刺激，另一方面以高果糖浆为借口，打击那些不愿意签订长期合同的瓶装商。1978年的合同条款修改已经详细说明了，任何在甜料方面节省的成本都会转变成瓶装商的利润。对于那些拒绝签订合约的少数瓶装商，公司会坚决按照原有的糖浆浓缩液价格供货。
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比尔・施密特原本就已经对可口可乐公司的强硬态度不满，这次更是对可口可乐公司类似于勒索的行径感到恼怒不已。难道他的长期合同中没有规定每加仑可口可乐糖浆中蔗糖含量为5.32磅吗？他们没有得到允许，就能强行销售这种高果糖浆？施密特决定铤而走险。他从肯塔基州伊丽莎白镇出发，前往亚特兰大，希望能够寻找一位律师帮助他起诉可口可乐公司。但他也不抱太大希望，因为也许没有人甘愿冒险与可口可乐公司及金-斯波尔丁律师事务所对簿公堂而接手这场官司。
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也许是天意，这位叛逆的瓶装商找到了埃米特・邦杜兰特。邦杜兰特以擅长打律师们都不愿意接手的官司而闻名。例如，他曾代表美国公民自由联盟（主张公民享有完全自由的权利，没有为美国效忠的义务），打破了对佐治亚州忠诚的誓言。1980年2月，也就是在结识施密特前几个月，邦杜兰特在一起性别歧视诉讼案中对抗金-斯波尔丁律师事务所时，已经逾越了亚特兰大所规定的“行为规范标准”。“你脑子进水了！”一位律师伙伴告诉他，“起诉金-斯波尔丁——哦！全能的上帝！——在亚特兰大！”现在，邦杜兰特认定，施密特的指控是一个真正意义上的案件。1981年，他代表施密特和其他70位同样不满的瓶装商提出了集体诉讼。邦杜兰特一向很尊重和钦佩哈珀・李的作品《杀死一只知更鸟》中那位勇敢的南部律师阿蒂卡斯・芬奇，他认为自己是道德的战士，是被压迫者的最后希望。邦杜兰特锲而不舍地为这桩诉讼案搜集了大量资料。
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同瓶装商们一起积极进取
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1980年6月，参议院和众议院通过了软饮料品牌间的竞争法案，最终确保了排他性的地域保护权，这样瓶装商们就不会在联邦贸易委员会上互相指责了。当然，如果没有来自基层瓶装商的支持，法令将永远不可能成为法律。然而，具有讽刺意味的是，法案的通过为布莱恩・戴森和他的激进团队加快灭绝小瓶装商的步伐扫清了障碍。
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联邦贸易委员会曾一度打击过潜在的特许权购买者，但现在摆脱其威胁后，企业合并情况络绎不绝。同时，多年来人为造成的瓶装业务价格下滑趋势也开始逆转，并出现不断攀升态势。许多长期经营的家族企业也决定提前歇业，将家族名号转售出去。可口可乐公司不仅鼓励卖出弱势瓶装厂，而且积极推进瓶装厂之间的合并，有时甚至还在瓶装厂寻找新东家的过程中临时充当中介人。尽管如此，戴森、基奥和郭思达却不断承诺，他们没有获取永久产权的打算。实际上，公司已经放弃了巴尔的摩的工厂，而且戴森还承诺，公司将放弃旗下其他表现不佳的瓶装工厂。
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百事可乐公司的约翰・斯卡利是与戴森旗鼓相当的竞争对手。1980年，他决定将百事可乐挑战活动推向全国，以维持公司在20世纪70年代末期的发展势头以及在超市中的领先地位。出乎意料的是，斯卡利遭到了自己阵营内部的强烈反对，惊恐的百事可乐瓶装商们请求他“停止这一疯狂行为”。他们坚信，在本行业内这么做的话，要么百事可乐公司会一败涂地，要么可口可乐公司会发起残酷的价格战。他们的担心并非空穴来风。戴森对此迅速做出了回应。可口可乐公司在举行口味测试的地区投入了大量资金。在一次挑战活动刚刚开始时，可口可乐公司还动用卡车围住了百事可乐工厂，以示威胁。甚至在可口可乐公司的聚会上，公司还雇用敏・格林挥舞着大锤敲砸百事可乐自动售货机。根据斯卡利的解释，戴森是想直白地告诉百事可乐公司的瓶装商：“如果你参与挑战活动，那就是自己找死。”虽然如此，百事可乐公司挑起的口味测试仍然继续折磨着可口可乐公司。
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发现更好的健怡可乐
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早在1979年，郭思达就曾指示莫里丘・简特科和他的技术人员开展一项名为“戴维计划”的研发工作，其目的是为了改变可口可乐的配方和口感，从而打击百事可乐公司，可惜最后没有取得成功。由于在甜可乐这个品种上受到挫折，郭思达开始注重低糖饮料的研发，希望能够在这方面超越百事可乐公司。况且，低糖饮料市场份额增长迅速，不久将会占到整个软饮料市场的20％。郭思达和戴森一致认为，塞尔希奥・齐曼能够领导低糖饮料开发项目。这位杰出的、有抱负的、会讲多种语言的年轻墨西哥人是从百事可乐公司挖来的，项目中其他一些主要成员也都曾经参与过阿尔・斯蒂尔30年前领导的扭转乾坤运动。1980年2月，齐曼最先启动了“哈佛计划”，并采用编码的形式来代表他正在进行中的工作任务。如果这位墨西哥人真的提议使用这些可笑的名称，奥斯汀和可口可乐公司的其他领导人也不会有什么不安。不过，整个计划的要点还是充分利用可口可乐的品牌价值，新产品健怡可乐只是品牌的延伸。
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借用具有魔力的可乐名称给其他软饮料冠名，这种想法似乎有些异端化。早在1963年，当特伯发明出来时，少数大胆的公司职员就曾有过这样的提议，但奥斯汀却严厉地谴责了他们。现在，特伯已经超越其他低糖饮料而处于领先地位。为什么公司不能够利用可乐这一历史悠久的品牌影响力，再打一个漂亮的低糖产品仗呢？难道另外一种产品使用可乐的名称就只会贬低可乐的品牌价值、混淆消费者、打击已经低落的瓶装商士气吗？
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不过，齐曼、戴森、基奥和郭思达都确信，健怡可乐的引入能够给公司注入新的活力。正如齐曼在1980年2月给布莱恩・戴森的备忘录中所写的那样：“在过去的几年里，公司给人的印象是传统、僵化和保守。”大胆引入健怡可乐可以给这一固有印象以“巨大的冲击”，利用可口可乐的威名还会给瓶装商们带来新的活力。再说，这样做也将会带来利润，因为低糖饮料的生产成本不会那么高。从人口统计学的角度来讲，新产品的引入时间点也是合适的。正如预言家警示的那样，出生于战后生育高峰期的人们会继续喝可乐饮料，但是在对健康狂热的追求下，他们会转向喝健怡可乐。齐曼认为，“竞争不是简单的重复”，因为百事可乐公司已经推出了同样的产品轻怡百事可乐。可口可乐公司犹豫了很久，而大器晚成者都必须发挥巨大的催化作用，激励瓶装商们“勇敢地去战斗，真正表现出开拓进取精神”。这位墨西哥商人用一句话总结说：“这将会是被寄予厚望的新设想。”
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但是保罗・奥斯汀却突然中止了哈佛计划，而且没有给出任何解释。他四月份秘密发电报给唐・基奥，此时基奥正与齐曼和戴森一起在阿根廷首都布宜诺斯艾利斯设计、策划方案。郭思达深信，该计划是正确的，也是紧迫的，于是开始向伍德拉夫寻求支持。郭思达从上次蔗糖更改成玉米糖的陈述中汲取了教训。想要赢得“长辈”的支持，用简单、肯定的语言把事情阐述清楚是非常必要的。伍德拉夫显得不太在乎，也没有多少耐心。郭思达解释说，传统可乐的市场份额近年来一直在下降，相反，健怡可乐的市场份额却在不断上升。“在不久的将来，伍德拉夫先生，如果我们什么都不做的话，就不得不将公司更名为特伯公司了。”当他信任的“伙伴”用这种方式讲话时，伍德拉夫很容易就接受了健怡可乐，但是奥斯汀仍然还站在对立面上。8月6日，公司召开董事会，郭思达当选董事会主席和公司CEO，代替了即将退休的奥斯汀——奥斯汀将在第二年，即1981年3月1日，正式退休。董事会议结束后合影时，郭思达看上去就像是个电影明星，而奥斯汀则沮丧地站在他的身后，勉强挤出一丝笑容。不久，郭思达就让齐曼继续进行哈佛计划。
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奥斯汀的贡献
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奥斯汀退休后不久，就被诊断出患有老年痴呆症，之后病情迅速恶化，并于1985年过世，享年70岁。尽管奥斯汀后期在可口可乐公司的表现会影响到他的业绩，但总的来看，他还是给公司带来了惊人的发展。1962年，当奥斯汀当选为总裁时，公司饮料只有一个品种，而且广告过于陈旧，公司内种族歧视现象也相当严重。销售额高达5.675亿美元，但利润只有4670万美元，其中海外机构占30％。奥斯汀凭借自身的远见卓识和专业的管理才能领导和帮助可口可乐公司度过了艰苦的20世纪六七十年代。在他的领导下，公司开发出一系列产品，进而占据了更大的市场份额，培养了商业伦理和社会良知——尽管面临巨大的压力，制作和发布了有史以来最有影响力的一些商业广告。
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不过，奥斯汀最大的贡献在于，他使公司海外业务得到了进一步的扩展。1980年年底，可口可乐公司在接近60亿美元销售额的基础上赢得了4.22亿美元的利润，将近1962年的10倍，其中65％的利润来源于海外部门。甚至连当年深得奥斯汀宠爱的那些项目——命运多舛的小农场、脱盐工厂、乳质营养饮品等——公司也表现出了好奇和大胆，这些都是从未经历过的。“奥斯汀对可口可乐公司是至关重要的，”他的朋友伊恩・威尔逊若有所思地说，他本人也在奥斯汀退休的同一天从可口可乐公司辞职了，“他视野广阔，远不只是销售有颜色的碳酸糖水。”
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打破神圣不可侵犯的禁忌
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在董事会宣告郭思达接替奥斯汀成为公司CEO后不久，世界各地的管理者都被召集到了亚特兰大，参加每年十月份召开的周年例会。在会议上，各地的代表原计划都要陈述自己地区未来五年的发展规划，但郭思达认为没有人能够向前看那么远，于是就用三年计划代替了过去的五年计划。郭思达再一次显示出他刨根问底的个性。他向那些准备不很充分的与会经理们不停地提问、提问、再提问。来自各地的经理们都将这个历时两个星期的“盘问”戏称为“西班牙调查”。会议之后，郭思达感到非常忧虑。他意识到，应该做一些事情来改变现有局面，因为与会的公司代表都是从竞争的角度去设立目标，目标都集中在增加销售额、扩大市场份额上，很少有人关注资金回报率。
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为打破沉寂的公司局面，郭思达夜以继日地制定着战略规划。1981年3月，也就是郭思达作为CEO的官方授权仪式举行后一个月，他在美国著名的旅游胜地棕榈泉召开了可口可乐公司最高层会议，共有50位来自世界各地的经理人参加了这次为期五天的会议。“当投入成本高于盈利回报时，公司开始担心是否能够继续成功地支撑下去，”郭思达告诉与会代表们，“在这一点上，公司过多关注了表面上的现象。”会议上，郭思达保证说，可口可乐公司处于被动的局面即将结束，“那些不能够适应变化的管理者，无论职位高低，都将被淘汰出局。”接着，他又平淡地说：“公司没有什么是神圣不可侵犯的东西。”他还强调说，他会考虑“改变我们任意一种产品或者全部产品的口味”。
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郭思达精心起草的《20世纪80年代战略规划》在棕榈泉会议获得通过后，被分发至财务分析员、媒体以及可口可乐公司员工的手中。从《20世纪80年代战略规划》枯燥的文字表述中可以归纳出，可口可乐公司的盈利目标是：“利润率应该稳定在高于通货膨胀率的水平，从而保证我们的股东获取高于平均水平的投资回报率。”为了实现这一目标，规划中预警性地写道，公司有可能要进行多元化投资。郭思达认为，要取消原有的重工业投资，转换为寻求服务，因为“服务可以补充我们的生产线之不足，而且与我们在消费者心目中的形象相协调”。
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最初，包括媒体在内，只有少数人重视郭思达的建议。但是不久之后员工们就发现，郭思达是一定会坚持到底的。那些忽视他的权威或者不能够有效完成工作任务的人都被无情地解雇了。“郭思达就是一位暴君。”萨姆・阿约布回忆说。通常的情况是，郭思达专横地下命令：“解雇他！”不过，阿约布通常会采取比较婉转的做法，安排那些被解雇的人员提早领取退休金。尽管从表面上来看，1981年后半年可口可乐公司就像往常一样没有任何变化，但是布莱恩・戴森却正致力于联合瓶装商和振兴国内市场，故此，一幕类似西部枪战片的电影在可口可乐公司与“蓝色一伙”百事可乐公司之间上映了。事件发生到高潮时，一桶石块会把百事可乐自动售货机砸成碎片。阿约布也曾试着通过一定的方式安抚那些不满意的瓶装商，例如允许他们选择季节性销售，或是针对本土问题快速做出回应。当郭思达宣告他的目标是振兴公司国内市场时，大多数本土瓶装商都感到很满意，因为随着国外市场的繁荣，他们感觉自己的重要性和价值一直被公司忽略了。郭思达想要在20世纪80年代末使国内市场与国外市场平分秋色，各占50%的份额。一方面，随着美元的升值，在国内市场寻求更大的利润是非常有意义的；另一方面，1980年，由于日本销售量下滑等原因，国外销售也开始出现不景气的局面。
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