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同瓶装商们一起积极进取
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1980年6月，参议院和众议院通过了软饮料品牌间的竞争法案，最终确保了排他性的地域保护权，这样瓶装商们就不会在联邦贸易委员会上互相指责了。当然，如果没有来自基层瓶装商的支持，法令将永远不可能成为法律。然而，具有讽刺意味的是，法案的通过为布莱恩・戴森和他的激进团队加快灭绝小瓶装商的步伐扫清了障碍。
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联邦贸易委员会曾一度打击过潜在的特许权购买者，但现在摆脱其威胁后，企业合并情况络绎不绝。同时，多年来人为造成的瓶装业务价格下滑趋势也开始逆转，并出现不断攀升态势。许多长期经营的家族企业也决定提前歇业，将家族名号转售出去。可口可乐公司不仅鼓励卖出弱势瓶装厂，而且积极推进瓶装厂之间的合并，有时甚至还在瓶装厂寻找新东家的过程中临时充当中介人。尽管如此，戴森、基奥和郭思达却不断承诺，他们没有获取永久产权的打算。实际上，公司已经放弃了巴尔的摩的工厂，而且戴森还承诺，公司将放弃旗下其他表现不佳的瓶装工厂。
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百事可乐公司的约翰・斯卡利是与戴森旗鼓相当的竞争对手。1980年，他决定将百事可乐挑战活动推向全国，以维持公司在20世纪70年代末期的发展势头以及在超市中的领先地位。出乎意料的是，斯卡利遭到了自己阵营内部的强烈反对，惊恐的百事可乐瓶装商们请求他“停止这一疯狂行为”。他们坚信，在本行业内这么做的话，要么百事可乐公司会一败涂地，要么可口可乐公司会发起残酷的价格战。他们的担心并非空穴来风。戴森对此迅速做出了回应。可口可乐公司在举行口味测试的地区投入了大量资金。在一次挑战活动刚刚开始时，可口可乐公司还动用卡车围住了百事可乐工厂，以示威胁。甚至在可口可乐公司的聚会上，公司还雇用敏・格林挥舞着大锤敲砸百事可乐自动售货机。根据斯卡利的解释，戴森是想直白地告诉百事可乐公司的瓶装商：“如果你参与挑战活动，那就是自己找死。”虽然如此，百事可乐公司挑起的口味测试仍然继续折磨着可口可乐公司。
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发现更好的健怡可乐
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早在1979年，郭思达就曾指示莫里丘・简特科和他的技术人员开展一项名为“戴维计划”的研发工作，其目的是为了改变可口可乐的配方和口感，从而打击百事可乐公司，可惜最后没有取得成功。由于在甜可乐这个品种上受到挫折，郭思达开始注重低糖饮料的研发，希望能够在这方面超越百事可乐公司。况且，低糖饮料市场份额增长迅速，不久将会占到整个软饮料市场的20％。郭思达和戴森一致认为，塞尔希奥・齐曼能够领导低糖饮料开发项目。这位杰出的、有抱负的、会讲多种语言的年轻墨西哥人是从百事可乐公司挖来的，项目中其他一些主要成员也都曾经参与过阿尔・斯蒂尔30年前领导的扭转乾坤运动。1980年2月，齐曼最先启动了“哈佛计划”，并采用编码的形式来代表他正在进行中的工作任务。如果这位墨西哥人真的提议使用这些可笑的名称，奥斯汀和可口可乐公司的其他领导人也不会有什么不安。不过，整个计划的要点还是充分利用可口可乐的品牌价值，新产品健怡可乐只是品牌的延伸。
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借用具有魔力的可乐名称给其他软饮料冠名，这种想法似乎有些异端化。早在1963年，当特伯发明出来时，少数大胆的公司职员就曾有过这样的提议，但奥斯汀却严厉地谴责了他们。现在，特伯已经超越其他低糖饮料而处于领先地位。为什么公司不能够利用可乐这一历史悠久的品牌影响力，再打一个漂亮的低糖产品仗呢？难道另外一种产品使用可乐的名称就只会贬低可乐的品牌价值、混淆消费者、打击已经低落的瓶装商士气吗？
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不过，齐曼、戴森、基奥和郭思达都确信，健怡可乐的引入能够给公司注入新的活力。正如齐曼在1980年2月给布莱恩・戴森的备忘录中所写的那样：“在过去的几年里，公司给人的印象是传统、僵化和保守。”大胆引入健怡可乐可以给这一固有印象以“巨大的冲击”，利用可口可乐的威名还会给瓶装商们带来新的活力。再说，这样做也将会带来利润，因为低糖饮料的生产成本不会那么高。从人口统计学的角度来讲，新产品的引入时间点也是合适的。正如预言家警示的那样，出生于战后生育高峰期的人们会继续喝可乐饮料，但是在对健康狂热的追求下，他们会转向喝健怡可乐。齐曼认为，“竞争不是简单的重复”，因为百事可乐公司已经推出了同样的产品轻怡百事可乐。可口可乐公司犹豫了很久，而大器晚成者都必须发挥巨大的催化作用，激励瓶装商们“勇敢地去战斗，真正表现出开拓进取精神”。这位墨西哥商人用一句话总结说：“这将会是被寄予厚望的新设想。”
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但是保罗・奥斯汀却突然中止了哈佛计划，而且没有给出任何解释。他四月份秘密发电报给唐・基奥，此时基奥正与齐曼和戴森一起在阿根廷首都布宜诺斯艾利斯设计、策划方案。郭思达深信，该计划是正确的，也是紧迫的，于是开始向伍德拉夫寻求支持。郭思达从上次蔗糖更改成玉米糖的陈述中汲取了教训。想要赢得“长辈”的支持，用简单、肯定的语言把事情阐述清楚是非常必要的。伍德拉夫显得不太在乎，也没有多少耐心。郭思达解释说，传统可乐的市场份额近年来一直在下降，相反，健怡可乐的市场份额却在不断上升。“在不久的将来，伍德拉夫先生，如果我们什么都不做的话，就不得不将公司更名为特伯公司了。”当他信任的“伙伴”用这种方式讲话时，伍德拉夫很容易就接受了健怡可乐，但是奥斯汀仍然还站在对立面上。8月6日，公司召开董事会，郭思达当选董事会主席和公司CEO，代替了即将退休的奥斯汀——奥斯汀将在第二年，即1981年3月1日，正式退休。董事会议结束后合影时，郭思达看上去就像是个电影明星，而奥斯汀则沮丧地站在他的身后，勉强挤出一丝笑容。不久，郭思达就让齐曼继续进行哈佛计划。
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奥斯汀的贡献
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奥斯汀退休后不久，就被诊断出患有老年痴呆症，之后病情迅速恶化，并于1985年过世，享年70岁。尽管奥斯汀后期在可口可乐公司的表现会影响到他的业绩，但总的来看，他还是给公司带来了惊人的发展。1962年，当奥斯汀当选为总裁时，公司饮料只有一个品种，而且广告过于陈旧，公司内种族歧视现象也相当严重。销售额高达5.675亿美元，但利润只有4670万美元，其中海外机构占30％。奥斯汀凭借自身的远见卓识和专业的管理才能领导和帮助可口可乐公司度过了艰苦的20世纪六七十年代。在他的领导下，公司开发出一系列产品，进而占据了更大的市场份额，培养了商业伦理和社会良知——尽管面临巨大的压力，制作和发布了有史以来最有影响力的一些商业广告。
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不过，奥斯汀最大的贡献在于，他使公司海外业务得到了进一步的扩展。1980年年底，可口可乐公司在接近60亿美元销售额的基础上赢得了4.22亿美元的利润，将近1962年的10倍，其中65％的利润来源于海外部门。甚至连当年深得奥斯汀宠爱的那些项目——命运多舛的小农场、脱盐工厂、乳质营养饮品等——公司也表现出了好奇和大胆，这些都是从未经历过的。“奥斯汀对可口可乐公司是至关重要的，”他的朋友伊恩・威尔逊若有所思地说，他本人也在奥斯汀退休的同一天从可口可乐公司辞职了，“他视野广阔，远不只是销售有颜色的碳酸糖水。”
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打破神圣不可侵犯的禁忌
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在董事会宣告郭思达接替奥斯汀成为公司CEO后不久，世界各地的管理者都被召集到了亚特兰大，参加每年十月份召开的周年例会。在会议上，各地的代表原计划都要陈述自己地区未来五年的发展规划，但郭思达认为没有人能够向前看那么远，于是就用三年计划代替了过去的五年计划。郭思达再一次显示出他刨根问底的个性。他向那些准备不很充分的与会经理们不停地提问、提问、再提问。来自各地的经理们都将这个历时两个星期的“盘问”戏称为“西班牙调查”。会议之后，郭思达感到非常忧虑。他意识到，应该做一些事情来改变现有局面，因为与会的公司代表都是从竞争的角度去设立目标，目标都集中在增加销售额、扩大市场份额上，很少有人关注资金回报率。
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为打破沉寂的公司局面，郭思达夜以继日地制定着战略规划。1981年3月，也就是郭思达作为CEO的官方授权仪式举行后一个月，他在美国著名的旅游胜地棕榈泉召开了可口可乐公司最高层会议，共有50位来自世界各地的经理人参加了这次为期五天的会议。“当投入成本高于盈利回报时，公司开始担心是否能够继续成功地支撑下去，”郭思达告诉与会代表们，“在这一点上，公司过多关注了表面上的现象。”会议上，郭思达保证说，可口可乐公司处于被动的局面即将结束，“那些不能够适应变化的管理者，无论职位高低，都将被淘汰出局。”接着，他又平淡地说：“公司没有什么是神圣不可侵犯的东西。”他还强调说，他会考虑“改变我们任意一种产品或者全部产品的口味”。
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郭思达精心起草的《20世纪80年代战略规划》在棕榈泉会议获得通过后，被分发至财务分析员、媒体以及可口可乐公司员工的手中。从《20世纪80年代战略规划》枯燥的文字表述中可以归纳出，可口可乐公司的盈利目标是：“利润率应该稳定在高于通货膨胀率的水平，从而保证我们的股东获取高于平均水平的投资回报率。”为了实现这一目标，规划中预警性地写道，公司有可能要进行多元化投资。郭思达认为，要取消原有的重工业投资，转换为寻求服务，因为“服务可以补充我们的生产线之不足，而且与我们在消费者心目中的形象相协调”。
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最初，包括媒体在内，只有少数人重视郭思达的建议。但是不久之后员工们就发现，郭思达是一定会坚持到底的。那些忽视他的权威或者不能够有效完成工作任务的人都被无情地解雇了。“郭思达就是一位暴君。”萨姆・阿约布回忆说。通常的情况是，郭思达专横地下命令：“解雇他！”不过，阿约布通常会采取比较婉转的做法，安排那些被解雇的人员提早领取退休金。尽管从表面上来看，1981年后半年可口可乐公司就像往常一样没有任何变化，但是布莱恩・戴森却正致力于联合瓶装商和振兴国内市场，故此，一幕类似西部枪战片的电影在可口可乐公司与“蓝色一伙”百事可乐公司之间上映了。事件发生到高潮时，一桶石块会把百事可乐自动售货机砸成碎片。阿约布也曾试着通过一定的方式安抚那些不满意的瓶装商，例如允许他们选择季节性销售，或是针对本土问题快速做出回应。当郭思达宣告他的目标是振兴公司国内市场时，大多数本土瓶装商都感到很满意，因为随着国外市场的繁荣，他们感觉自己的重要性和价值一直被公司忽略了。郭思达想要在20世纪80年代末使国内市场与国外市场平分秋色，各占50%的份额。一方面，随着美元的升值，在国内市场寻求更大的利润是非常有意义的；另一方面，1980年，由于日本销售量下滑等原因，国外销售也开始出现不景气的局面。
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菲律宾：大败百事可乐
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可口可乐公司业务在菲律宾的萧条也显示出海外市场业绩的下滑。菲律宾曾是可口可乐的天下，但现在百事可乐公司占据了70％的市场份额。小安德烈斯・索里亚诺是当地一位颇有影响力的豪门继承人，他为了发展自己的啤酒企业而忽略了可口可乐公司的特许经营业务。与此同时，百事可乐公司却在自己所有的菲律宾工厂内注入了大量资金。傲慢的索里亚诺拒绝倾听可口可乐公司委派给他的那些能够提供帮助、有远见的年轻人的意见，并以“小人物”为借口辞退了他们。
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显然，采取激进的措施是绝对必要的。前所未有的是，可口可乐公司拿出1300万美元用于管理控制，这相当于公司股份收益的30％。内维尔・伊斯德尔是一位给人印象深刻的、身高1.96米的爱尔兰人，被从澳大利亚召回到了菲律宾。他迅速估计出公司1981年6月的营运状况。尽管公司拥有基本实力——1000多辆送货卡车和7500名员工——但是员工们士气低落，只是在脏乱的工厂内马马虎虎地机械工作着。于是，伊斯德尔立即着手向工人们灌输荣誉感和进取心。索里亚诺穿的是带有传统菲律宾上流社会特征的塔加拉族服饰，但伊斯德尔却与之形成鲜明对比，有意展示其不拘小节的个人形象，总是穿着带有可口可乐公司标志的T恤。伊斯德尔负责监督公司每一间盥洗室的卫生情况，这样做的目的不仅是为了保证灌装生产线的干净整洁，更重要的是向员工们传递这样的信息：他重视公司的工作环境。
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借着公司产品包装改为12盎司装和公升装的机会以及美乐耶乐等新口味产品的推出，伊斯德尔想要复苏市场，给每种产品注入新的活力。以美乐耶乐为例，它的广告词为“世界上最强劲的软饮料”。为了名副其实，伊斯德尔穿着运动短裤，带领员工们做俯卧撑，围绕灌装工厂跑步。为了增加产量，伊斯德尔向大家证明，他确实乐意与员工们一起战斗在同一战壕内。伊斯德尔带领军事化的员工们奋力将百事可乐的汽水瓶投掷到墙上，事后大家都精疲力竭。
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新的激励方法对员工们起到了作用。一年后，甚至在菲律宾当地经济下滑4％的大环境下，可口可乐公司的市场份额仍然上升了30％；两年后，可口可乐超过了百事可乐。20世纪80年代末期，可口可乐公司占据了71％的市场份额，而这恰恰是1981年市场份额数值的反转。伊斯德尔就像是英雄一样，很快被公司员工在内部传颂起来。更为重要的是，长期以来的禁忌被打破了。可口可乐公司能够将股份收益分给自己的瓶装商，而且效果显著。郭思达将继续汲取经验教训，领导公司进行新的尝试。
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