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关注海外市场
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郭思达是有理由重新审视公司全球软饮料市场的。1985年2月底，美元升至最高点。由于80年代前期美元强劲的上涨势头，注重美国投资是非常有意义的。但是，在80年代后期，美国巨额的贸易与预算赤字使得美元不断贬值。1990年年底，美元价值只有最高点时的70％。在兑换一些特种货币，比如日元时，美元也失去了近一半的购买力。尽管美元的贬值对大多数美国企业是一个痛苦的灾难，但却带给从事跨国经营的可口可乐公司一个绝好的机会。由于货币兑换汇率有利，可口可乐公司在德国和日本的销售取得了丰厚的利润。正如郭思达和基奥急于指出的那样，美国人口不足世界人口的5％，而另外95％的人口是留待开发的巨大市场。随后，郭思达决定，可口可乐公司要在全球范围内推行已在美国本土实施的强势推进战略。
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等待是令人着急的。如果可口可乐在世界各地区的饮用量都接近美国本土，那公司的销量就会成指数级增长。1986年，在美国，无论男女老少，人均每年都要饮用660瓶8盎司装的软饮料。美国人均软饮料消费量稳步上升，早在20世纪60年代初期就超过了啤酒，在70年代后期甚至赶超了咖啡和牛奶。1986年，可口可乐在美国的渗透已经超出了想象。“现在，”郭思达对前来参加公司百年庆典的瓶装商们说，“在美国，人们对于软饮料的消耗要超过其他任何一种液体——甚至包括通常的饮用水。”之后，这位可口可乐公司的CEO为瓶装商们描绘了一个美好的前景。“如果我们能够充分利用机会，”他说，“在公司创立百年后的某一天，当然不需要经过很多年，我们将会看到世界各地的市场上都流行着我们的产品。直到最后，世界排名第一的饮料将不会是茶、咖啡、葡萄酒或者啤酒，而是软饮料——‘我们的’软饮料。”
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从世界范围来看，可口可乐领先于集饮料、餐饮、食品一体的百事可乐，其比例为3∶1。美国与其他国家在可口可乐消费量方面的差距也给殷勤的可口可乐公司销售人员提供了机会。在非洲，人均可口可乐饮用量仅是美国的4%，经济迅速增长的太平洋周边国家也只达到了美国的8%。在西欧，可口可乐占有明显的竞争优势，但与美国本土相比，人均消耗也仅是美国的23%，拉丁美洲也只有29%。正如唐・基奥告诉《饮料文摘》的一样，软饮料行业的前途一片光明。“随着人口不断增长，饮用水会越来越难以寻觅，而且美国和外国现在到处都是反酒精饮料的呼声。”所以，冒泡的、令人愉快的、好喝的软饮料一定能够得到人们的喜爱。
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基奥堪称可口可乐公司的激励者。他举出令人信服的证据，证明了可口可乐公司的力量和团结。在他的演讲中，百年庆典活动也画上了圆满的句号。他要求到场的每一个人——超过12,000人——站起来，手拉手。“这是可口可乐的世界，”他大声地对大家喊道，“目前，世界上的哪一个跨国企业能够做到这样？来自不同大洲、不同文化的125个国家的代表聚集在这里。联合国也做不到。我们不对任何人发脾气。我们彼此热爱。你们能够感觉到这股力量吗？你们能够感受到这种爱吗？你们能够感悟到这份友情吗？”最后，所有的瓶装商都带着这股振奋精神回到了世界上属于自己的那个角落。在离开亚特兰大时，他们的耳边还回响着基奥那激动人心的话语。“在我们的领域内，你们将是可口可乐公司的米开朗琪罗，”基奥告诉他们，“明天，当我们开创下一个百年时，在可口可乐这块空白的画布上，你们将会用自己的画笔去勾画出更美好的明天，因为你们都是杰出的艺术家。”
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饮料销售三要素
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尽管瓶装商们都被称为“艺术家”，但基奥和郭思达仍然是非常积极的指挥者，经常直接掌控着瓶装商们手中的画笔。到1986年可口可乐公司百年庆典时，公司不仅拥有了境况不佳的中国台湾瓶装厂49％的股份，而且还宣布与英国吉百利史威士公司合伙，合伙合同将于1987年正式生效。与此同时，在受到菲律宾市场成功运作的鼓舞后，可口可乐公司还决定，20世纪80年代后期继续在其他国家实施合资战略。过去，公司一直回避“纵向一体化”。因而，市场的销售直接依赖于瓶装商的积极性和竞争能力。另外，在一些特殊国家，文化宿命论也阻碍了公司的销售增长。比如，在英国，可口可乐公司的销售者总是抱怨说，因为伦敦的下雨天气，所以销售总是没有起色。英国人喜欢喝常温啤酒，而不习惯于冰可乐。出于同样的原因，法国人拒绝可口可乐，因为他们过于热爱自己的葡萄酒，并且极力抵制美国文化。
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郭思达拒绝接受这些借口。即使有文化宿命论存在，也并非不可逾越。在美国盛行的传统操作方法，只要经过适当的改变，是可以在世界其他任何地方适用的。这位古巴CEO杜撰了一个非常押韵的口号——买得到、买得起、喜欢买。
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首先，在饮料销售出去之前，它必须是“可以获得的”，或者就像伍德拉夫所讲的那样，应该做到“唾手可得”。可口可乐公司应该将产品遍布到每一个能够想象到的零售店内，而且每个路口都应设置自动售货机。除此以外，运动场、工厂、办公室以及百货商场都应有可口可乐的踪迹。由于苏打汽水确实已经成为美国现象，所以，小咖啡店也应该安放可口可乐苏打汽水机。况且，麦当劳连锁店遍布全球，可口可乐汽水机也应该随之遍布世界各地。
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其次，对消费者来讲，可口可乐必须是能够“买得起的”，甚至对生活在贫困线下的那些消费者而言也是如此。尽管公司需要维持较高的利润率，但软饮料不应该成为奢侈品。公司应该逐渐推出两公升或三公升的大容量包装，以确保薄利多销。不过，为满足收入较低的非洲消费者的需要，维持低价销售是很难的。在拉丁美洲，政府监管机构要检查产品价格和包装，可口可乐公司别无选择，只能以低价供应饮料。
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最后，当然也是最重要的，必须确保消费者认为可口可乐是一种健康的、使人振作的、充满活力的饮料，是与美好时光、朋友、成功、运动以及爱国精神联系在一起的，从而“接受”它。可口可乐大量的广告和促销活动对提升消费者的接受程度至关重要。在公司主办的促销活动中，那些具有吸引力的、面带微笑并托着免费品尝的盘子的女孩子应该随处可见。只有这样，才能够用可口可乐美好的口感去摧毁那些负面谣言。
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郭思达和基奥深知，在不同国家里，可口可乐公司所实施的战略应该是有所不同的，要依赖于当地的文化背景、经济条件以及工业发展程度而定。于是，他们又杜撰了另外一个口号：“全球化思考，本土化运作。”比如，在印度尼西亚，公司的首要任务就是要打下夯实的基础——建立果汁浓缩液工厂、可口可乐瓶制造厂、饮料瓶装厂，开拓运输渠道，创作适合于当地消费者的标语等等——用美国人的说法，时间需要倒退到1905年。相反，在德国，可口可乐德国公司已经是一个发展成熟的企业，但是就像在美国一样，主要的问题是狭小的地域内存在着过多的瓶装商。1985年，内维尔・伊斯德尔离开了繁荣的菲律宾市场来到德国，在这里，他将接受一项棘手的任务——整合德国市场内96家瓶装厂的业务。
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49％的解决方案
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百年庆典后不久，可口可乐公司意外地发现，它旗下已经拥有了两大瓶装巨头。公司最早的合作伙伴怀特海的外孙杰克・卢普顿决定以14亿美元的价格出售公司，之后不久，比阿特丽斯食品公司以10亿美元的价格挂牌拍卖其所属的加利福尼亚瓶装厂。于是，可口可乐公司迫不及待地抢购了这两家公司。再加上公司所拥有的瓶装厂，可口可乐公司就控制了美国1/3的可口可乐生产业务。虽然这次收购符合公司的战略计划，但在财务方面却增加了难以控制的负债。另外，这次收购也降低了公司的利润率，因为销售糖浆和浓缩液要比瓶装利润丰厚，而且不用投入大量资金。
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道格拉斯・艾弗斯特通过建立一个全新的法人实体——可口可乐瓶装公司（以下简称CCE）来解决这一问题。正如在其他的合资企业一样，可口可乐公司通常只拥有少量股权——在CCE中，可口可乐公司的股权为49％。这样做的目的，一方面是确保可口可乐公司对新瓶装公司的控制权，另一方面也是把瓶装公司的巨额债务从可口可乐公司的资产负债表中剥离出去。随后，郭思达动员可乐大战中的优秀先锋布莱恩・戴森从可口可乐公司总部退出，就任CCE的总裁。在总部的那段时间，他曾积极参与过新可口可乐的营销活动。在戴森被任命的前一周，公众心目中新可口可乐失败的替罪羊塞尔希奥・齐曼也从公司退休了，但齐曼继续担任可口可乐公司薪酬丰厚的顾问。
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接下来的两年里，可口可乐公司连续吞并了一些零散的瓶装厂，并将它们纳入到了CCE阵营中，进而巩固了自己作为世界上最大瓶装商的地位。尽管CCE拥有庞大的规模而且总裁戴森也在不断地努力，但瓶装公司的运营仍然在一开始就存在错误。首先，1987年美国股市爆发了历史上最大的一次崩盘事件，每只股票价格都低于24美元，因而使得CCE处于十分困窘的境地。当股市下跌最终影响到华尔街时，CCE每股只有16.5美元，随后在上市几天内，每股又迅速下跌了2美元。由于可口可乐公司持有大量的现金，可以提高股票价格，所以艾弗斯特并没有受到当前现象的影响。然而，尽管大量的资金可以在瓶装公司内来回流通，但由于与百事可乐之间的价格战，公司的利润依然十分微薄。
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不过，对于可口可乐公司而言，CCE仍然完成了它的使命。因为母公司拥有最终决定权，所以，可口可乐公司可以将浓缩液高价出售给CCE，让瓶装厂获取微薄的利润空间。埃米特・邦杜兰特轻蔑地称CCE为“可口可乐公司十足的糖浆机”。不过，道格拉斯・艾弗斯特并不介意CCE被称为什么。正如公司内部人士称这种安排为“49％的解决方案”一样，它确实在财务管理上具有一定的意义。很快，艾弗斯特又将这一戏法应用在了公司拥有的加拿大瓶装厂内，他将这些瓶装厂组建成为新的TCC饮料有限公司，而可口可乐公司仍然占有其49%的股权。
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之后不久，艾弗斯特又一次展示了被《财富》的编辑称为“金融魔力”的杰出才干。他合并了公司所有的娱乐产业，并组建成哥伦比亚电影娱乐有限公司，同时换股并购了哥伦比亚三星公司，拥有其80％的股份。而且他把31％的股票作为股东的“红利”来发放，从而避免了在首次发行股票时出现尴尬的局面。所有障碍被清除后，可口可乐公司以新电影公司一半不到的股份，净盈利15亿美元——这相当于公司在电影公司上的全部投资。郭思达对此感到非常满意，因为这种财务安排不仅消除了公司账簿上30亿美元的外债，而且还降低了债务与自有资本的比率，并使其保持在适度的12％左右，同时也使可口可乐公司从哥伦比亚影业投资失利中脱离出来。他的这种做法最终还为公司构筑了《华尔街日报》所谓的“有效接管屏障”，它是一个具有“层层保障”作用的安全防卫系统。郭思达宣称，与毫无意义的传统合并（比如20世纪50年代汽车生产商与汽车配件小厂家的合并）相比，可口可乐公司则是“新兴的后集团时代”的领导者。
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安抚不切实际的社会改良家
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反种族隔离主义者在公司百年庆典上示威后仅仅几个月，可口可乐公司就表示要缩减在南非的投资，因为他们受到了来自约瑟夫・洛厄里牧师和他所领导的亚特兰大南方基督教领导会议的联合抵制。而且公司还决定，要设法将瓶装厂卖给适合的黑人，同时捐款1000万美元设立“均等机会基金”，该基金将由诺贝尔和平奖获得者德斯蒙德・图图和艾伦・博伊萨克牧师等人共同管理。最后，公司的浓缩液工厂从南非德班迁到了黑人控制的斯威士兰，这一举措立即使斯威士兰这个小国家的税收翻了两倍。
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亚特兰大市长安德鲁・杨宣称，可口可乐公司的行为是“反种族隔离斗争中大胆而有意义的一步”。而且，正如洛厄里牧师所说，大多数的种族隔离批评家对可口可乐公司的这一“有力的道德声明”都是大加称赞的。事实上，由于政局动荡的原因，可口可乐公司自1976年以来已经减少了在南非的瓶装厂投资，不过减少的资产总额不超过5000万美元。公司并没有打算放弃在南非软饮料市场上的统治地位，而是仍然积极地为它的独立瓶装商提供果浆浓缩液和市场营销建议。
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不过，一些顽固的反种族隔离活动家却对可口可乐公司的“投资缩减”提出了挑战。例如，居住在亚特兰大的坦迪・卡巴西（非洲人国民大会前领导人阿伯特・卢图利的女儿）就一直坚持不懈地鼓动外界对可口可乐公司采取联合抵制行动，虽然她私下也承认“可口可乐公司是优秀企业的代表”。她认为，在南非，每瓶可口可乐销售价格为80美分，但通过税收返回给政府的却只有10美分，所以可口可乐仍然支持种族歧视主义。同时，她还认为，可口可乐公司1000万美元设立的“均等机会基金”对整个反种族隔离运动来讲简直是“沧海一粟”，根本没有实质性意义。当评论家指出其他企业应该是更好的攻击目标时，卡巴西耸了耸肩，固执地认为可口可乐才是理想的替罪羊，因为它是全球化企业的象征。“他们的广告是那么引人注目，那么优秀，”她进一步解释说，“因而对我们很有利。我们可以说，‘哪个企业从种族隔离中获取了利润？可口可乐！’”追求崇高理想的大学生们，积极热情地回应着卡巴西反可口可乐的号召，最终迫使可口可乐公司不得不以自己的方式进行反击。公司内部职位最高的黑人总裁斯维夫・韦尔亲自出马，到处向学生们重申公司的坚定立场。德斯蒙德・图图也在位于亚特兰大的埃默里大学毕业典礼上发表了演说。而且，图图、郭思达、基奥以及亚特兰大大主教还合拍了一张照片，照片上的四个人都笑得很灿烂。尽管卡巴西否认她完全失败了，但抵制运动最终还在匆忙中结束了。
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与此同时，可口可乐食品公司在国际上也掀起了一股热潮。1985年下半年，由于不断受到低温天气的影响，佛罗里达的橘子树遭受到了巨大损失，迫于无奈，休斯敦子公司在伯里兹购买了196,000英亩的树林和草原，打算从中清理出25,000英亩用于保证橙汁产品原材料的供给。仅支付了600万美元，可口可乐公司突然间就拥有了整个伯里兹（先前被称为英属洪都拉斯）土地的1/8。虽然这桩生意得到了伯里兹新政府的帮助，但很快就被环境保护主义者、民族主义者以及愤怒的本地果树种植者演变成了轰动一时的诉讼案。
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