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安抚不切实际的社会改良家
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反种族隔离主义者在公司百年庆典上示威后仅仅几个月，可口可乐公司就表示要缩减在南非的投资，因为他们受到了来自约瑟夫・洛厄里牧师和他所领导的亚特兰大南方基督教领导会议的联合抵制。而且公司还决定，要设法将瓶装厂卖给适合的黑人，同时捐款1000万美元设立“均等机会基金”，该基金将由诺贝尔和平奖获得者德斯蒙德・图图和艾伦・博伊萨克牧师等人共同管理。最后，公司的浓缩液工厂从南非德班迁到了黑人控制的斯威士兰，这一举措立即使斯威士兰这个小国家的税收翻了两倍。
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亚特兰大市长安德鲁・杨宣称，可口可乐公司的行为是“反种族隔离斗争中大胆而有意义的一步”。而且，正如洛厄里牧师所说，大多数的种族隔离批评家对可口可乐公司的这一“有力的道德声明”都是大加称赞的。事实上，由于政局动荡的原因，可口可乐公司自1976年以来已经减少了在南非的瓶装厂投资，不过减少的资产总额不超过5000万美元。公司并没有打算放弃在南非软饮料市场上的统治地位，而是仍然积极地为它的独立瓶装商提供果浆浓缩液和市场营销建议。
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不过，一些顽固的反种族隔离活动家却对可口可乐公司的“投资缩减”提出了挑战。例如，居住在亚特兰大的坦迪・卡巴西（非洲人国民大会前领导人阿伯特・卢图利的女儿）就一直坚持不懈地鼓动外界对可口可乐公司采取联合抵制行动，虽然她私下也承认“可口可乐公司是优秀企业的代表”。她认为，在南非，每瓶可口可乐销售价格为80美分，但通过税收返回给政府的却只有10美分，所以可口可乐仍然支持种族歧视主义。同时，她还认为，可口可乐公司1000万美元设立的“均等机会基金”对整个反种族隔离运动来讲简直是“沧海一粟”，根本没有实质性意义。当评论家指出其他企业应该是更好的攻击目标时，卡巴西耸了耸肩，固执地认为可口可乐才是理想的替罪羊，因为它是全球化企业的象征。“他们的广告是那么引人注目，那么优秀，”她进一步解释说，“因而对我们很有利。我们可以说，‘哪个企业从种族隔离中获取了利润？可口可乐！’”追求崇高理想的大学生们，积极热情地回应着卡巴西反可口可乐的号召，最终迫使可口可乐公司不得不以自己的方式进行反击。公司内部职位最高的黑人总裁斯维夫・韦尔亲自出马，到处向学生们重申公司的坚定立场。德斯蒙德・图图也在位于亚特兰大的埃默里大学毕业典礼上发表了演说。而且，图图、郭思达、基奥以及亚特兰大大主教还合拍了一张照片，照片上的四个人都笑得很灿烂。尽管卡巴西否认她完全失败了，但抵制运动最终还在匆忙中结束了。
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与此同时，可口可乐食品公司在国际上也掀起了一股热潮。1985年下半年，由于不断受到低温天气的影响，佛罗里达的橘子树遭受到了巨大损失，迫于无奈，休斯敦子公司在伯里兹购买了196,000英亩的树林和草原，打算从中清理出25,000英亩用于保证橙汁产品原材料的供给。仅支付了600万美元，可口可乐公司突然间就拥有了整个伯里兹（先前被称为英属洪都拉斯）土地的1/8。虽然这桩生意得到了伯里兹新政府的帮助，但很快就被环境保护主义者、民族主义者以及愤怒的本地果树种植者演变成了轰动一时的诉讼案。
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毫无根据的谣言满天飞，说可口可乐公司购买土地是为了支持尼加拉瓜的反对派叛乱活动，因为反对派首领曾是可口可乐公司的瓶装商。而且，伯里兹的其他果园主揭发说，总理曼纽尔・伊斯奎维尔通过给予可口可乐公司15年的免税期，在这桩生意中获得了大量好处，对此他们感到非常愤怒。不仅如此，美国的果园主对这桩生意也十分不满，因为可口可乐公司这样直接将原料来源地从国内转移到国外，损害了他们的利益。最后，美国柑橘种植业游说团也出面阻碍了公司正在实施的“政治风险安全保障”计划。没有了保障，可口可乐公司就不能合情合理地将这桩生意继续进行下去。
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不过，可口可乐公司最大的麻烦来自于环保团体，他们高声呼吁说，这片得天独厚的原始森林为稀有野生动物提供了栖身之所。1987年，斯德哥尔摩爆发的游行示威和绿党激进者占据了德国一家瓶装厂事件，使得抗议可口可乐公司成了国际关注的焦点。9月，可口可乐公司最终表现出了大度和宽厚，将伯里兹柑橘种植计划搁置在了一旁。另外，公司还捐出其中的4万英亩作为自然保护区，并声明是为了达到生态平衡的目的。就像以往一样，公司尽力将公共关系危机转化成一笔财富。可口可乐公司，正如美国自然环境保护组织的刊物上所写的那样，“已经加入到了保护热带雨林的队伍中来”。
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四月惨败
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与此同时，默里・施瓦茨法官的神秘疾病也康复了。他在1986年宣布了两个判决，从表面上来看，这对比尔・施密特领导的那些傲慢瓶装商而言是一个决定性的胜利。由于可口可乐公司拒绝提供饮料的秘密配方，施瓦茨在健怡可乐诉讼案中发布了一个“阻止命令”。在实施过程中，他允许埃米特・邦杜兰特向外声称健怡可乐与可口可乐的口味几乎相同，而差别就像是“一片纸那么薄”，只是使用的甜料有所变化而已。但对邦杜兰特来讲，不幸的是，施瓦茨没有支持以下看法：健怡可乐完全等同于可口可乐，因而可以使用相同的合同条约。
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1986年年末，在玉米糖浆争议案中，施瓦茨裁定，根据可口可乐公司与瓶装商签订的原有合同，高果玉米糖浆不等同于蔗糖。因此，可口可乐公司在没有得到瓶装商的允许之前，无权将浓缩液成分改变成高果玉米糖浆。施瓦茨的总结陈词中这样写道：“双方律师的杰出表现使得本次诉讼成了一次愉快的尝试。”但他同时也认为，双方的才能都用错了地方。很明显，妥协对双方来讲是最有利的，持久而痛苦的争论又有什么意义呢？的确，这些优秀的律师应该说服他们的客户洽谈一份更合理的合同，以提高双方的盈利，而不是增加诉讼开销。
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不过，法官善意的劝告却被当成了耳边风。邦杜兰特和施密特都在为表面的胜利而欢欣鼓舞，没有打算表现出自己的宽宏大量。不久，可口可乐公司也没有表现出自己的容忍和大度。接下来的三月份，一件意外的事情发生了。可口可乐公司坚持给那些没有签订修订案的瓶装商提供蔗糖糖浆，借此对施瓦茨的果糖判决进行反击，即便这样做会给公司每年增添700万美元的成本也在所不惜。除此以外，公司还冻结了与没有参加修正案的瓶装商的合作资金。“我们低估了可口可乐公司的报复行为。”邦杜兰特悲叹道。现在，可口可乐公司转换了策略，坚持说合同中是以蔗糖糖浆为标准的，因此必须按照合同规定提供蔗糖。“可口可乐公司，”他写道，“正在试图通过不公平的强制策略取得胜利，以弥补自己在法庭上同瓶装商对抗所带来的损失。”最后，可口可乐公司做出的回应是，未签署修正案的瓶装商必须于5月1日前与公司补充签署1978年的修正案，否则从此以后将不会再有机会。
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许多没有参加修正案的瓶装商对此都感到惊慌失措，特别是那些依赖其他瓶装商供给瓶装罐和大型塑料容器的小厂家。他们知道，那些参加修正案的大瓶装商会切断他们的业务，而不是通过流水线将蔗糖糖浆分一部分给他们。不过，比尔・施密特这位向周边地区提供罐装可口可乐并拥有中等规模瓶装厂的瓶装商却没有陷入如此艰难的境地。尽管他现在不得不运作两条不同的生产线——一条是为那些参加修正案的瓶装商准备的，另外一条则是为那些没有参加修正案的瓶装商准备的，但他向诉讼伙伴们保证，会给他们输送罐装饮料，但他不能阻止大批瓶装商改变想法与可口可乐公司签订修正案，这些瓶装商的“变节”被他感伤地称为“四月惨败”。许多瓶装商都流着泪道歉。“我相信你所做的一切。”他们说，“但是，我很害怕。如果继续这样下去，我的整个企业就会破产了。”一个半月内，没有签署修正案的瓶装商数量由64个减少为29个。正如律师所言，两桩案子的最终判决结果仍然不明朗。
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这次不再是闹着玩的
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那些誓不投降的瓶装商是对过去十年来可口可乐体系发生的翻天覆地变化的最后抵御。昔日小城镇上的瓶装商原本是当地的“国王”，如今却被一座座仓库所代替。比如，1937年，比尔・卡森在帕迪尤卡和肯塔基州建立了自己的可口可乐瓶装厂，工厂不仅有着淡棕色带着斑点的玻璃窗，而且还拥有30英尺高的大型圆屋顶。但现在，那些辉煌已经不复存在了，只剩下几间破旧的办公室；也没有人真正在帕迪尤卡罐装可口可乐了。连原先运送可口可乐的两辆单轴载重拖车现在也被当作废品放在停车厂里。过去，不仅瓶装商能喊出每个顾客的名字，而且送货司机也都与顾主甚至是小顾主有着深厚的感情。比如，查利・希菲利蒂，四十年如一日地为佛蒙特州的消费者送货。因为他的名字很拗口，所以顾主们打电话时都说找“那个可口可乐公司的伙计”，于是电话那头的接线员就会提供希菲利蒂家里的电话号码。如果百事可乐公司胆敢在那里安放冷饮机的话，可口可乐公司的瓶装商就会对老朋友表示失望，而老朋友也会直接搬走百事可乐公司的冷饮机。如今，现代瓶装商可以将产品运送到很远的距离之外，主要为著名的零售商服务，如凯马特、7-11便利店等。由于包括超市、便民店以及加油站在内的每个行业都在不断地兼并、联合，所以，现在最重要的客户都是那些规模越来越大的联合企业，而他们也越来越期望得到更完善、更有效的服务。
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1988年，美国排名前十位的可口可乐瓶装厂占到了可口可乐产量的78％，而可口可乐公司则拥有了其中一半的股权。不过，可口可乐与百事可乐之间白热化的价格战却使得碳酸饮料的利润率持续下滑。正如行业评论员杰西・迈耶斯所说的那样，打折“不仅仅是生活方式，还是……生活本身”。现在，每盎司饮料的折扣比1970年还要低，而当时饮料打折只是为了抑制通货膨胀。照此下去，不可避免的是，利润的缩减会引起可口可乐公司和百事可乐公司的瓶装商签订私人“停火”协商——一种不合法的操作：定价或者限价销售。
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尽管里根政府的反托拉斯检察官们一向以慈悲为怀闻名，但由卡特亲自任命的诉讼专员托尼・南尼一旦嗅出软饮料行业中的血腥气味，就变得不是那么心慈手软了。在对瓶装商的一次演讲中，他谈到自己的工作是一种“使命”，而在场听众的不安与紧张也充分说明了他的真诚和能力。1986年，在对第一个限价方案提出诉讼申请后，他又迅速披露了瓶装商的其他秘密协议案。1987年，哥伦比亚广播公司在《60分钟》节目中推出了题为“可乐贿赂”的报道。报道中说，可口可乐公司与百事可乐公司的瓶装商联合起来，在旅馆的浴室、停车场、快餐厅以及露天咖啡厅里秘密签订了价格协议。1988年年末，南尼已经提出了29起针对瓶装商的独立诉讼，并宣称正在对其他瓶装商进行调查。吉姆・哈福德是一家大型可口可乐瓶装厂的老板，1987年因秘密签订限价协议而锒铛入狱。他承认，是他制造了“一个使人们受伤害的环境。坦白地说，我们都是街头霸主。我们都过于自大，真的是过于自大。我们骄傲自负地认为，因为我们都是战争中的赢家，所以我们可以随心所欲地做任何事情”。
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在这个残酷的世界里，只有恶棍才能胜出。皇冠可乐和其他小的竞争对手逐渐被两大可乐淘汰出局——他们通过逐步实施“营销协议”，迫使那些小的竞争对手没有立足之地。营销协议中规定，两大可乐公司的瓶装商只要支付给超市一大笔费用，就可以获得一块排他性的促销区域，并且一年内的具体使用时间由他们自己商定。皇冠可乐在诉讼失败后，抱怨说把营销协议称为“闭厂停工协议”应该更合适吧！
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在如此变幻莫测的市场竞争中，为了获取更高的利润，绝大多数可口可乐公司瓶装商将他们的压力转嫁给了员工。以前，可口可乐公司的送货员都会为自己的工作而感到自豪，因为他们感觉自己是优秀产品和杰出公司的代表。但现在，可乐联合公司（可口可乐拥有其20％的股份）的一名送货员却认为，引用之前送货员艾伦・皮科克的话来说，工作已经变成了“心理伤害”。在公司工作的54周里，他每天程式化地从早上5点半工作到晚上11点。“如果你不能完成工作，他们就会解雇你。”他回忆说。如果产品在90天的保质期内没有销售出去，那么销售人员就不得不用自己的薪水把货物买下来。也正是这种压力，才导致了位于纳什维尔的可乐联合公司拥有每年高达260％的员工流失率。作为可乐联合公司的一名员工，皮科克一贯严格按照销售合同上的要求努力工作着，每年的销售额达35,000美元，但是与他所承受的压力和公司的苛刻待遇比起来，那实在是不值得。当他的汽车在路上抛锚时，他被公司告知，要么不得再发生诸如此类的事情，要么被辞退。第二天，老板告诉他，下不为例。“我却告诉他，我等着你来挽留呢，”皮科克说，“我从未有过不良记录，也没有耽误过一天的工作。但现在我要离开这里，而且决不再回来。”
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虽然在可口可乐公司里的工作不会变得那么恶劣和糟糕，但自20世纪80年代以来，公司也确实发生了一些不受欢迎的变化。可口可乐公司的员工一直都像是在地狱里工作，甚至现代化的北大街总部也依然没有给员工们提供更多的创新空间。特别是在前百事可乐公司管理者埃德・梅利特的领导下，可口可乐公司的美国员工更是被严苛的官僚机制、繁重的文书工作以及自上而下的各种指令搞得心烦意乱。公司的老员工们对总部现在非人性化的新管理方式感到非常沮丧，并失去了信心。“曾经有一段时间，”查利・博顿回忆说，“如果在以前我围绕总部大楼闲逛，从我身边经过的人如果有谁不知道我是谁，或者我不能叫出他的名字，我很乐意给你100万美元。但现在，我再也不能叫出他们的名字了。”博顿不断地抱怨现在的员工不知道什么是对老板或者公司的忠诚，而仅仅是把目前的工作当作晋升的阶梯。“他们中的有些人根本没有喝过我们的饮料，这是不合情理的。他们是为钱工作，而不是为可口可乐工作。”1988年的一天，查利・博顿发现他的一位同事在清理办公桌，并准备提早退休。“为什么？”博顿问他，“你总是说要走，但每次都留下来了。”那个人不停地叹着气。“查利，”他回答说，“我一直向自己保证说这次不再是闹着玩的，我要走。好了，这次真的不是开玩笑的！”博顿找不到反驳他的理由，几年以后，他也提前退休了。
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可口可乐无处不在
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尽管在冷饮料市场的争斗中，可口可乐仍然领先于百事可乐，但同样的集权式管理也破坏了被伍德拉夫称为最具战斗力的“海军陆战队”——冷饮料部门——的工作积极性。公司国内利润的三分之一来源于快餐店冷饮料的收入。快餐店的冷饮料销路最好，而且在美国国内共有122,000家快餐店。双职工家庭由于过度繁忙而无暇顾及家务，所以他们更多地选择在快餐店内就餐，而且近年来越来越多的离婚单身一族也加入到了这个消费群体中。麦当劳快餐店当然是他们的首选。尽管麦当劳快餐店内一直都出售可口可乐，但他们并没有同可口可乐公司签订过任何书面合同，所以，可口可乐公司对此非常担心，因为他们知道，稍有不慎，麦当劳就有可能带走公司的巨额利润。到20世纪80年代末，麦当劳每年就可以销售30亿美元的碳酸饮料。为了继续维持冷饮料的销量，可口可乐公司不得不为麦当劳提供快速、优质的服务，当然也包括巨额的利润分成。
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1986年，百事可乐公司将肯德基快餐店收归麾下，这样百事可乐公司同时也成了世界上排名第二的快餐连锁店，这也为百事可乐的销售争取到了更广阔的市场空间。不过，机敏的可口可乐销售人员注意到，百事可乐公司还在打必胜客比萨店、塔可钟和墨西哥食品快餐店的主意，于是，他们利用肯德基收购事件游说温迪汉堡店。最终，温迪汉堡店倾向了可口可乐。“百事可乐公司正在用我们销售软饮料的资金去扩大他们的规模，”一位温迪汉堡店的发言人抱怨说，“我们正在支持一个竞争对手。”同样的想法也使得达美乐比萨不久之后就放弃了与百事可乐公司的合作。令可口可乐公司高兴的是，百事可乐公司现在不仅仅是软饮料企业，而且还在向快餐联合企业努力发展，因此，可口可乐公司的领导者热切地希望百事可乐公司能够将注意力从可乐大战中转移出来。
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1988年，可口可乐公司决定要将产品覆盖到美国社会的任何一个角落，于是推出了小型自动售货机“闲暇伴侣”，它可以安放在任何一间办公室的工作台上。“现在，我们将目标定位在美国国内最后一个没有出现软饮料的地方——基层车间。”一位可口可乐公司的高级管理者高兴地说，尽管行业观察家杰西・迈耶斯认为这种小型机器应该是为家庭服务的。无论这种新型小玩意儿的最终目标是什么，正如迈耶斯所说的那样，可口可乐公司正在努力使自己的软饮料产品“不仅让消费者伸手可及，更要让消费者唾手可得”。人们甚至可以在一些市内公交车上买到可口可乐。“当然，在不久的将来，我们会看到，待在家里的消费者只要一打开自来水就会有可口可乐流出。”郭思达梦幻般地沉思着。
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