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可口可乐公司的艰难征途
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尽管百事可乐再次活跃起来，但在海外市场上，可口可乐仍以3.6∶1的优势远超百事可乐。对可口可乐公司而言，虽然需要创造一个奇迹才能使2001年美国本土的市场份额达到50％，但1999年可口可乐国内市场份额已达45％，而百事可乐却只有31％。尽管全球经济衰退使可口可乐公司这台庞大的红色机器减缓了发展速度，但长期来看它是不会停止运行的。在道格拉斯・艾弗斯特的领导下，它确实更像一台机器了。正如《财富》记者贝特赛・莫里斯所说，艾弗斯特是21世纪的模范CEO，“他对数据和人员的管理方式是前信息时代的总裁们不曾做过的或者不可能做到的”。也正是他推动了无限通信计划——可口可乐公司的超级信息网络。而且，他还雇用了一名“首席学习官”来推动可口可乐公司的文化制度建设过程。
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像罗伯特・伍德拉夫习惯于去垃圾堆中清点可口可乐瓶盖的数量一样，道格拉斯・艾弗斯特喜欢在世界各地小巷中查看可口可乐是否普遍存在。他几乎花费了三分之一的时间在路上。1998年访问上海时，他临时突袭一场所，却没有发现冰镇可口可乐，对此他感到十分生气。在匆忙走进一家化妆品小店时，他也询问管理人员：“为什么这里不投放可口可乐？”正如可口可乐公司主要投资商沃伦・巴菲特所说：“任何时候，只要看到有人饮用的不是可口可乐，他就认为这是对他个人的侮辱。”
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像他的前任一样，直率的道格拉斯・艾弗斯特强调“做正确的事”。可口可乐公司的每一位员工在向销售公司产品的社区提供帮助时，都必须遵守这一原则。即使是在慈善活动中，任何事情也都必须满足这一底线。他强调：“这是一件正确的事情，对于商业营销也是非常有益的。要发挥你的想象力，充分利用社区关系，避免不必要的市场行为。”可口可乐公司一份备忘录上这样写到：“要确保项目是可以衡量的。”同时，可口可乐公司也确信，这种经过“认证”的伙伴关系会有助于公众相信公司充满和善与仁慈。
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然而，可口可乐公司的许多老员工却怀疑艾弗斯特这部加满油的机器的内心是否真的有仁慈。“与其说艾弗斯特残忍，不如说他无情。”《财富》记者贝特赛・莫里斯这样评价说。在可口可乐公司长期工作的人们对此深有体会。例如雷・摩根，他在公司供职了30年，不仅领导发明了创新性的自动售货机，而且还引领了可口可乐瓶蓬蓬裙的外形设计，不幸的是，他在1998年圣诞节被迫离开了总公司。尽管仍然留在亚特兰大，但摩根已经被指派到大欧洲集团工作，为了照顾87岁的母亲和7岁的女儿，他不得不花大量时间乘坐飞机。当他请求公司提供一个新职位时却遭到了拒绝。他的故事并非罕见。在1999年的一次采访中，他提到：“过去几年里，很多人都离开了可口可乐公司。”
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一位CCE前任主管评价说：“艾弗斯特是一个善于算计的精明家伙，而且个性好斗。当你被他切掉一条腿时，你都不会知道。”为了他的信誉，艾弗斯特着手在可口可乐公司内部展开调查，要求雇员们回答这样一个问题：“可口可乐公司是否显得骄傲自大？”很少有人胆敢回答这个问题，但是一名合同制员工却以匿名的方式回答了一个大大的“是”字。“当一个公司员工流失率很高而又无人关心时，当人们不愿意阿谀奉承而被解雇时，这里一定存在着值得关注的原因。”
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甚至在郭思达担任CEO的最后几年里，公司政策就已经打上了道格拉斯・艾弗斯特的烙印，尤其是他（艾弗斯特）主管的庞大瓶装机构CCE。尽管艾弗斯特个人说话温柔、举止文雅，但他的管理方式却不容许他人有异议。在竞争如此激烈的环境下，一些令人不愉快的言论浮出了水面。之前在CCE工作的一名司机声称，1994年8月，为了挫败一次结盟行动，两名管理人员甚至曾试图贿赂他。美国律师詹姆斯・戴切特把CCE的公司文化描述成“一个高压锅”。在当时一桩案件中，有人起诉可口可乐公司，说其广告中宣传果粒橙苹果汁是由100％的苹果原汁生产的，但实际上却加入了其他类型的甜味剂。最后，可口可乐公司以150万美元的代价庭外和解。
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在被百事可乐公司起诉时，可口可乐公司声称分销商是公司的一个组成部分，但是面对自动售货机市场的巨额利润，CCE却和自己的分销商展开了激烈的竞争。一天早晨，当加利福尼亚一名本地分销商检查安放在大学校园内的自动售货机时，发现旁边摆放着一台CCE的机器，而且每罐饮料的价格比自己机器出售的价格便宜了10％。他抱怨说：“在这种情况下，我根本无法竞争。”全国各地其他软饮料分销商也遭遇了类似情况。虽然他们可以在沃尔玛山姆会员店购买到价格比CCE更便宜的可乐产品，但是CCE却要求沃尔玛限制向分销商出售产品的数量，因为1980年出台的《软饮料品牌间竞争法案》，禁止分销商从管辖范围之外购买更便宜的产品。具有讽刺意味的是，该法案企图保护的小型瓶装商在20年后却受到了威胁。在20年中，美国可口可乐的瓶装商从1980年的353家减少到1999年的96家。当失望的马里兰分销商米勒公司起诉CCE采用虚假和歧视性的要价策略力图挤压分销商时，CCE反而对这家分销商的“倒卖”行径进行了指控。最终，这桩案子庭外和解了。
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与此同时，可口可乐公司过去遗留的两个问题又重新开始困扰艾弗斯特。1996年，可口可乐公司卖掉了它在佛罗尼达州的柑橘园，因为亚特兰大可口可乐世界外面有抗议者抱怨说，那里的新巴西老板正在雇用童工。
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柑橘园抗议终于平息了，但是1999年4月，四个非裔美国人（美国黑人）又发起了集体诉讼，指控可口可乐公司在薪酬、提升机会以及工作评价上对他们存在歧视。这些原告的代理律师赛勒斯・梅里曾于1998年在德士古公司歧视案上帮助原告赢得了1.76亿美元，从而在律师界名噪一时。起诉书声称，可口可乐公司总部员工的薪水存在着“显著差异”，例如黑人员工获得的平均薪水比白人差不多少了2.7万美元。多数非裔美国人在职位晋升上存在着“无形的限制”，而且被“无形地隔离”于公司的要害部门（比如营销和财会）之外。如果这桩诉讼被正式认定为一桩集体诉讼案件的话，那么自1995年4月22日起在可口可乐公司工作的黑人员工都将牵涉其中。
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起诉书中还罗列了大量的传闻轶事，其中包括对阿拉巴马州可口可乐瓶装厂营销主管的指控，他在1996年或1997年曾宣称自己是“伟大的希腊独眼巨人”。除此以外，起诉书还引用了道格拉斯・艾弗斯特几年前说过的话，说非裔美国员工要想大量晋升到高级管理岗位上，尚需15～20年的时间。可口可乐公司一面断然否认内部存在任何形式的种族歧视，一面针对种族差异紧急成立了相关工作委员会。
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比利时的群众性恐慌
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就在可口可乐公司努力从全球危机中恢复过来时，可口可乐欧洲公司却遭受了一场灾难性的健康恐慌。1999年6月8日，在比利时博尔内姆，39名学生在收集可乐瓶盖的比赛中，抱怨因为喝了可口可乐而出现恶心和头痛症状。他们随后被送入医院接受健康检查。媒体对此进行了报道。两天后，比利时另外一所城市的学生报告说，在饮用自动售货机中出售的听装可乐后出现头晕和胃痛。媒体也对此进行了报道。
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这些问题可乐是由美国可口可乐公司下属的可口可乐瓶装公司提供的，虽然瓶装包装和听装包装分别来自于安特卫普工厂和庞大的敦刻尔克制造厂。在匆忙调查事件起因的过程中，公司调查人员发现，由于一批二氧化碳被氢硫化合物污染，所以一些瓶装饮料有轻微的臭鸡蛋味道；听装工厂则是因为使用了苯酚——一种带有恶心气味的化学产品——对一些木制工作台进行消毒的原因。媒体也对此进行了报道。虽然上述问题都不会导致任何疾病，但把它们放在一起已经足够令可口可乐公司感到尴尬了。要知道，可口可乐公司素来以严格的质量控制标准而自豪。
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恐慌出现时，可口可乐公司对他们的调查结果进行了官方解释。公司自愿召回受到影响的所有瓶装产品，并封存了出现问题的自动售货机。然而，6月14日，更多的学生在饮用了可乐饮料后出现了不适症状，惊慌的比利时政府命令可口可乐公司召回所有待出售产品，并禁止可口可乐公司产品的销售。媒体也对此进行了报道。软饮料有毒的传言迅速扩散。同时，还有消费者声称，正是饮用了可口可乐公司产品，他们才患了病。最终，欧洲大约有250人由于饮用可口可乐公司产品而影响了他们的健康状况。于是，法国、挪威和卢森堡也相继禁止销售可口可乐公司产品。
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显而易见，可口可乐公司高层领导对这场危机如此迅速蔓延而感到措手不及。6月16日，产品被禁止销售后的第二天，道格拉斯・艾弗斯特首次发表公开声明，用一些冠冕堂皇的言语宣称公司将“采取一切必要手段”保证其产品质量。紧接着第二天，艾弗斯特亲自飞往欧洲控制事态发展。首先他在各家新闻报纸上整版刊登了亲笔书写的公众道歉信。然后，他又出现在90秒的电视节目中，承诺向总计1000万的比利时人每人赠送一瓶可口可乐。
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虽然可口可乐公司在更换新产品之前必须销毁其现有库存，但是6月24日比利时和法国政府都相继废除了对可口可乐公司产品的禁售令。此次大量召回行动，使可口可乐公司及下属瓶装商花费的代价超过了1亿美元，其中还不包括公司形象严重受损。
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正如一位科学家对整个事件研究得出的结论一样，可口可乐产品本身并不会使人产生不适。也许是那些难闻的气味（即使程度不明显），除此之外没有其他原因可以解释人们的恐慌、恶心以及头晕。但这些似乎又是典型的心理疾病症状。可口可乐公司发现自己卷入了群体性癔症事件或者精神病学家所指的社会性心理疾病。在比利时，紧随着“疯牛病”之后，人们最近又因媒体曝光肉类食品和家禽中含有致癌物而受到惊吓。他们很容易再次陷入恐慌之中。还有什么比攻击一家巨无霸似的美国公司更能令那些人乐于诽谤呢？正是因为可口可乐公司的规模、普遍性、影响力和声望，才使得谣言转播的速度如此之快吧！当然，这也与媒体报道时解释不充分、带有大量主观臆测和采取轻信态度有关。在进退维谷之时，可口可乐公司也不得不为一些本不属于自己的错误而致歉。尽管如此，公司缓慢、暧昧的反应也令分析家们非常费解。一些观察家质疑，艾弗斯特是不是在处理这些问题上有些独断专行？难道这还不是任命一位副手的时候吗？
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一切的意义就是全球化，傻瓜
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进入21世纪时，可口可乐公司依然被一些烦恼所困扰。1999年前两个季度，公司产品全球销量10年来首次下滑，净收入在第一季度下降13％，在第二季度下降21％，接踵而来的就是比利时健康恐慌。在特拉华州威尔明顿召开的公司年度会议上，艾弗斯特承认公司业务在国外所有重要市场上均出现“停滞不前或者下滑现象”，从而降低了收入和销量。即使在国内，由于零售价格的提高，第二季度产品销量也下降了1％。
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曾引以为自豪的主要瓶装商计划似乎也出现了负面结果。许多可口可乐持股的大型瓶装厂正与恶劣的经济环境进行抗争。例如在巴西，一种称为“Tubainas”的便宜低档软饮料打入了可口可乐统治的市场。结果，由于收购委内瑞拉希斯内罗斯瓶装厂，大型瓶装厂泛美饮料公司背负了大笔的债务，因而首次出现了亏损。与此同时，亚洲经济危机也波及了澳大利亚阿玛提尔瓶装厂。在一次重组中，下台的前任CEO诺伯特・科尔控告可口可乐公司，声称后者强迫阿玛提尔装瓶厂放弃欧洲市场，从而损害了阿玛提尔装瓶厂的切身利益。可口可乐公司投资于瓶装厂的资本收益由1997年的1.55亿美元下降到1998年的0.32亿美元，而且预计1999年还会有进一步的下降。原本这些大型瓶装厂应该是公司重要的收入来源，但现在却需要公司以增加市场营销投入和改善基础设施的形式输入资金。例如，1998年可口可乐公司总共向瓶装厂注入了18.4亿美元的资金，其中12亿美元拨给了CCE。
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鉴于许多瓶装厂开工不足，可口可乐公司希望引入新产品Fizzy和吉百利以扩充瓶装生产线，但两笔交易均在1999年年初受到相关政府规章制度的限制。法国上诉法院否决了Fizzy交易。在澳大利亚和墨西哥，吉百利交易也被管理部门投票否决了，欧洲工会还运用自己的权力阻止吉百利交易。
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这些问题也许会让其他CEO彻夜无眠，但道格拉斯・艾弗斯特似乎并未受到困扰，可口可乐公司的股东们也同样如此。股东们还在1999年公司年度会议上向艾弗斯特索取亲笔签名。艾弗斯特说：“长期来看，公司的增长趋势不会改变，我们做好了比以往任何时候都更加充分的准备，一定会将公司潜能转化为长期价值。”
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毫无疑问，这位CEO的判断是正确的。即使1999年年初全球经济似乎已经跌到谷底，可口可乐公司仍然处于全世界不可动摇的霸主地位，在一种几乎无任何生产成本的产品驱动下，可口可乐成为地球上利润率最高的公司之一。可口可乐公司承诺，在未来三年内向巴西瓶装公司投入10亿美元的同时，还要购买秘鲁印加可乐20％的股份——印加可乐发明于1935年，是一种黄颜色的饮料，在摇滚音乐爱好者中较为流行。可口可乐公司宣称，计划在全球范围内推广和销售印加可乐。
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