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赢（第二版）
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编者的话
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杰克·韦尔奇、郭士纳的名字在职业经理人，甚至是许多并非企业高管的普通读者当中颇具知名度和影响力，作为出版者，我们引以为豪的就是将他的自传和对管理最为权威的论著《赢》最早引进到中国，并将《谁说大象不能跳舞？》引进出版。
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然而，阅读是思想的开始，而不是终点。这些年中国企业的发展和企业家群体的成长超过这个国家以往任何时代，如果说对韦尔奇的单纯膜拜仍然在继续，则不失为一种思想上的停滞。幸好它没有发生。由此，我们想到了重新整理已经出版的杰克·韦尔奇和郭士纳的作品，将“永远的管理经典”作为一个系列出版，以期为更多人的思考提供参考和镜鉴。换句话说，是想在企业家成长的路上捧上自己的一把新土。
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在这个世界上任何角落，企业家都不是“无土栽培”的。他们的成长和发展需要社会环境、商业环境等众多外围条件，在我们看来，他们中的一些人如果生于战乱，也颇有成为将才的可能。而他们之所以成为企业家，首先是他们的性格、知识、能力等个人因素足以令其成为一个优秀的人，其次就是中国经济飞速发展提供的机遇与挑战的催化—所谓“时也，势也”。
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站在出版者的角度，令我们欣慰的不仅仅是柳传志、王石、马云这些企业家中的佼佼者在阅读我们的出版物，更重要的是，在中国数以十万计的中小企业的创业者、管理者，甚至是那些身处规模庞大企业各个岗位的普通员工，也在阅读我们的管理图书。我们相信如此庞大的智力资源才是中国企业，乃至中国经济最强劲的引擎。
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如今再看韦尔奇、郭士纳的种种论述，一如当年，无法从中找到对现实局面简单直接的解决方案。但是沿着其中的许多思路去思考，仍然有助于很多人解决自己工作中的问题，面对管理上的困境。从蹒跚学步，到摸着石头过河，中国企业和他们的领导者正在从小学生，逐步向行业旗手的新征程开拔。如果说，我们出版杰克·韦尔奇等人的作品是在坚持什么的话，那就是坚持着一份期盼，期盼中国企业的领导者，也能从中国经济奇迹中脱颖而出，成为世界级的商业领袖。而他们之中，也将有人登上企业管理者的最高峰，一如当年的韦尔奇、郭士纳，令世界瞩目。
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在如此恢弘的历史中，我们要做的不过是，为您提供知识，以应对变化的世界。
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编 者
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2010年1月
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赢（第二版） WINNING前言 “每天都有一个新问题”
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几年前，我利用工作的间隙完成了自传①的写作，那是一次有趣却艰难的经历。那以后，我曾发誓，再也不写书了。
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但我猜，自己恐怕还会写。
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如果需要为本书找什么借口的话，那就是创作的想法不是从我自己的脑海里冒出来的，而是别人给予我的。
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可以说，这是一份退休礼物。离开GE（通用电气）以来，我遇到了成千上万了不起的人——他们有抱负、充满活力、富有好奇心、不知满足、热爱商业生活，是他们给了我这份礼物——向我提出了无数千奇百怪的问题。为了给他们满意的答复，我必须把自己所知道的梳理清楚，撰写出来，编辑成册，把故事讲给他们听——本书就是这样付梓，呈现在您面前的。
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人们第一次向我提出那些问题是在2001～2002年，当时我正为自传的发行在世界各地作巡回宣传。看到很多人与GE有着深厚感情，我感慨万分。无论是在美国，还是在其他国家，人们告诉我许许多多关于他们，以及他们的兄弟姐妹、父辈甚至祖父辈在这家公司工作的故事。
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在这些故事之外，我还非常吃惊地看到，人们是多么迫切地希望了解如何才能把生意做好。在电话讨论会中，有人要求我介绍一下GE的业绩考评体系，想知道我们如何把员工的工作划分为三种业绩类型，并给予相应的奖惩。而那些参加签名售书仪式的人则希望知道，我曾说过任何公司的人力资源负责人都应该至少与首席财务官同样重要，我是否在夸大其词（其实没有，我是发自内心的）。在访问芝加哥大学商学院的时候，一位来自印度的MBA学员请我完整地解释，一个真正出色的业绩考评结果应该是什么样的。
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巡回宣传之后，提问的狂潮并未消退。无论是在机场、餐厅，还是在电梯间里，各种问题继续向我涌来。有一天，我正在迈阿密的海滩上小憩，谁知有一个小伙子从水里游过来，说起他有个搞特许经营的机会，问我有什么看法。不过，大部分问题还是在我过去三年时间里所参加的大约150场讨论会中提出来的。从纽约到上海，从米兰到墨西哥城，这些会议的听众人数从30到5000人不等。通常，我会和主持人——往往是某位财经记者——一起坐在台上，回答听众从四面八方抛来的问题。
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这些提问可谓五花八门，包括如何应对来自中国的竞争，如何管理那些才华出众但爱惹麻烦的员工，如何寻找适合自己的工作，如何开展六西格玛品质改善计划，如何组建优秀的工作团队，如何在复杂的商业环境中担当领导职责，如何对付并购，以及如何设计“杀手战略”。
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还有人问，如果我的工作业绩卓著，老板却总是熟视无睹，我该怎么办？如果整个公司只有我一个人认为有改革的必要，如果我发现自己公司的预算漏洞百出，如果我希望推动一种伟大的新产品的开发，但总部却不愿意提供足够的权力和资源支持……我又该怎么办？
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有的问题是，如果我发现公司的经理们讲话并不实事求是，如果我喜欢某位员工，但他的业绩却始终不尽如人意，使得我必须解雇他，如果我需要领导自己的组织从持续一年多的危机状态中走出来，我能够做些什么？
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具体的问题成千上万，不过绝大多数可以归结为如下一句话：怎样才能赢？
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