1703981549
赢（第二版） [:1703981242]
1703981550
1703981551
赢（第二版）
1703981552
1703981553
第一部分
1703981554
1703981555
有关的基础
1703981556
1703981557
1703981558
1703981559
1703981560
赢（第二版） [:1703981243]
1703981561
赢（第二版） 第1章 使命和价值观
1703981562
1703981563
赢（第二版） [:1703981244]
1703981564
常被谈及却很现实的话题
1703981565
1703981566
我又要谈论使命和价值观了，读者们，就原谅我吧。
1703981567
1703981568
之所以这样说，是因为这两个词已经被用滥了，成了商业生活中最抽象、用得最多，也最容易被误解的词汇。和听众交谈的时候，常有人问我有关使命和价值观的问题。问话中常带有某种程度的恐慌，从而掩盖了提问者的真实意图和中肯态度。（例如在纽约的时候，就曾有人问我：“你能够解释使命和价值观之间有什么不同吗？还有，这种不同又能造成哪些差别呢？”）商学院也是制造混乱的根源之一，它们经常让学生写文章，阐述使命的含义，然后对价值观进行讨论。这其实是一种极其无用的训练方法，毫无针对性。许多公司也这样来培训他们的高层管理人员，通常是杜撰一条听起来很崇高的标语，并悬挂在公司大厅。
1703981569
1703981570
这样做的结果往往是老生常谈，只会让员工感到无所适从，或者愤世嫉俗。他们实在搞不明白，使命为何那么伟大。大家都见过这样的口号：“本公司高度重视产品质量和售后服务”，或者“本公司顾客至上”。那么请告诉我，又有哪家公司不重视质量和服务，或者不以顾客为焦点呢？还有，谁都知道有许多公司把无数的时间花在动情的讨论上，只是为了总结出一套所谓的价值观。尽管很多人用意良好，但最后得出的结论却似乎都是从那些放之四海而皆准的大道理上抽取的说辞，例如“诚实、质量、卓越、服务以及尊重”等。其实，大凡正派的公司无一例外地都赞成这些品质！坦率地讲，所谓诚实是参与商业游戏的基本要求，如果你连这一点都做不到，恐怕早就被封杀出局了。
1703981571
1703981572
相比之下，良好的使命和价值观可以让你切身感受到它的实实在在。使命将指引你前进，价值观所描述的则是引领你到达目的地的行动。在这里，我甚至宁愿放弃“价值观”一词，而使用“行动”来代替它。但是，由于传统的缘故，还是让我们坚持使用一致的术语吧。
1703981573
1703981574
首先，关于使命……
1703981575
1703981576
依照我的经验，对于使命的描述主要应该回答一个问题：我们的业务如何才能赢？
1703981577
1703981578
你需要回答的并不是在过去的辉煌岁月中我们有哪些优势，也不是我们该怎样描述自己的业务，以免招致某个单位、事业部或者高层管理人士的恼怒。
1703981579
1703981580
相反，“我们的业务如何才能赢”这个问题有明确的定义，它要求公司在人员、资金和其他资源等方面作出取舍、选择，避免自己陷入常见的盲目出击的陷阱中。这个问题能促使企业搞清楚自己的优势和劣势，明白自己能够在哪种竞争中赢得游戏。
1703981581
1703981582
是的，赢——这才是关键。即使是本捷利（Ben & Jerry’s）这家位于佛蒙特州、以嬉皮士文化著称的冰激凌公司，也把“赢利增长”和“提高股东价值”作为公司的三大使命之一。因为公司管理层都明白，如果在经济效益上不能取得成功，那么其他任何社会目标都将是奢谈。
1703981583
1703981584
但这并不是说，使命就不能带有冒险精神或者理想主义色彩。例如，在本捷利公司的使命中，还包括出售“纯天然的冰激凌和令人愉悦的食品”，进而“提高本地区、全国和全世界人民的生活质量”。这类语言是极其崇高的，它能够让员工们振奋起来，产生催人上进的力量。
1703981585
1703981586
总之，有效的使命需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求一种平衡。它既要给大家一个清晰的方向，以赢得商业利益为导向，也要让人们充满壮志雄心，感觉到自己是伟大事业中的一部分。
1703981587
1703981588
有效的使命需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求一种平衡。
1703981589
1703981590
再以GE的使命为例。从1981年到1995年，我们提出，自己的目标是成为“世界上最有竞争力的企业”，让公司的每个业务领域都能在市场上占据第一名或第二名的位置，任何不能达到该要求的业务都必须整改、出售或关闭。毫无疑问，这样的使命具有非常清晰的含义，非常具体，表述准确，没有任何抽象的东西。同时，这个使命又是壮志凌云的，它表明了GE征服全球市场的雄心。
1703981591
1703981592
这样的使命以一连串不同的方式进入了我们的生活。首先，在当时的环境下，人们还习惯于把公司的商业战略封存在总部的信封中，而关于它的任何信息都来自公司上下的流言。但我们却决定公开讨论哪些业务已经进入市场头一二名的位置，哪些业务必须迅速补救，甚至放弃。如此坦诚的态度使整个公司大为震惊，然而，把公司的使命真实地呈现给全体员工却带来了良好的效应。在某些业务被出售的时候，尽管许多人可能并不喜欢，但他们至少明白了其中的道理。
1703981593
1703981594
此外，在公司大大小小的会议上，我们持续不断地重申有关企业使命的问题。每个决策或项目都要同企业使命挂钩。我们公开地奖赏那些表现出使命感的人，请走那些由于各种原因不能认同企业使命的人（通常，不认同的情况都表现为对老业务模式的怀念）。
1703981595
1703981596
回过头来看，在1981年时，为了给GE确立与以往完全不同的奋斗使命，我们曾进行了充分的准备，比方说，事前进行了大量的讨论，对技术优势、竞争对手以及消费者作了深入分析。在此基础上，我们决定成为世界上最具创新能力的电气产品设计商。或者说，我们最能赚钱的办法，就是把自己的各项业务尽可能快速和彻底地实现全球化，无论它们的市场在什么国度。
1703981597
1703981598
这些使命是革命性的，它们都可以把GE推到与过去完全不同的发展道路上。它们要求我们通过收购和出售来改造业务结构、招聘和解雇不同的人员等。表面上，把这些要求称为“使命”或许有些牵强，因为它们都过于具体和明确了。但是毫无疑问，把电气产品设计列入公司的使命会使大多数GE员工感到欣慰，符合他们长期以来的信念。而全球化的使命或许会及时唤醒一些人，迅疾的变革往往都能产生类似的效应。