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赢（第二版） 第12章 预算
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不要让预算制定程序缺乏效率
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不夸张地说，在许多公司里，制定预算的程序乃是经营中最缺乏效率的环节。
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它吞噬了人们的精力、时间、乐趣和组织的梦想，遮蔽了机遇，阻碍了增长，产生了企业组织中最没有生产效率的行为，人们相互敲诈，或者满足于平庸。
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实际上，一家公司在市场上取胜，多数情况下都与预算没有太大关系。
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然而，在制定战略的时候，每个公司却要花无数的时间来准备预算计划，这是多大的浪费！
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我并不是说所有的财务计划都是件坏事。毫无疑问，你必须有能跟踪财务数据的办法——但不是大家通常采用的办法。
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在本章里，我将介绍一种完全不同的关于预算的方法，它能把员工的行动与股东的利益联系起来，把增长、活力和乐趣这些要素注入财务计划里，激励人们的开拓创新。事实上，这套方法与通常的预算程序完全不同，以至于当我们在GE开始推广它时，大家都不用“预算”这个词了。
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但很快，这个词又用得多了起来。
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好的消息是，我所推荐的程序实施起来并不困难，与你现在采用的艰难而让人麻木的预算程序相比，当然要容易许多。
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但是，这种新程序只适用于一些特定的公司，需要它们在骨子里充满了相互信任和坦诚相待的氛围。正如我在本书中所说过的那样，这样的公司很少见。不过，也许能真正激发创造力和增长的预算可以促进改革的出现。
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正确的预算制定程序确实具有改变公司经营面貌的力量——它可以重新塑造那种一年一度的“典礼”，让企业有更大的把握去赢。这是多么有诱惑力，你不能不去尝试一下。
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绝大多数公司都把预算作为经营管理体系的大梁，所以正确的预算制定程序确实具有改变公司经营面貌的力量——它可以重新塑造那种一年一度的“典礼”，让企业有更大的把握去赢。这是多么有诱惑力，你不能不去尝试一下。
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错误的预算办法
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在描述正确的预算办法之前，我们先来看两种常见的错误做法，我把它们分别命名为“谈判式解决”和“虚伪的笑容”。
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这样的错误并不局限于大公司的范围，不管你在什么规模的公司工作，都有可能遇到上述的错误之一，或者同时遇到，因此你不会感到陌生。在世界各地举行的讨论会上，来自不同国家的人都问过我这样的问题。不管是那些只有几百人规模的小公司，还是自称为创业型公司的组织，这两种错误都时常出现。糟糕的预算办法是那么阴险，它到处蔓延，占据正统的位置。尤其令人惊讶的是，尽管我多次听到别人谴责现在通行的预算制度，大家最后却总是无奈地说：“但事情还必须得这样。”
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其实并非如此。但要想改变，你首先必须取消我所说的这种害人的制度。
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分歧
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在两种错误中，“谈判式解决”的做法更为常见。
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通常情况是，战略规划的墨迹未干，下面的讨价还价过程就开始了。那些身处业务第一线的公司开始为确定第二年烦琐无比的财务计划进行艰苦的长征，这些计划将在几个月之后提交到总部的总预算会议上，其中的数据要包括所有能想到的内容——从成本估算到定价假设。
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业务部门在行动时隐含了一个很简单的目标，不过他们并没有直接表达出来——那就是最小化自己的风险，最大化自己的红包。
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在所有的假设中，业务部门在行动时隐含了一个很简单的目标，不过他们并没有直接表达出来——那就是最小化自己的风险，最大化自己的红包。或者说，他们最根本的、被粉饰起来的使命，就是提出那些他们认为自己绝对有把握完成的目标。
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这是为什么呢？因为在大多数公司里，达到预定目标的人将获得奖励，而没有完成任务则会让人如坐针毡，甚至更坏。所以，人们当然希望目标定得越低越好。必然的结果是，他们在制定预算时将采取保守的态度。
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然而，在总部方面，企业高层的经理人也在为总预算会议进行着准备。但是，他们的计划出发点却与业务一线的人相反。这些经理人会因为收入的增长而受到奖励，所以，他们希望在预算审查会议上看到的是，每个子公司的销售额和利润都能大幅度增长。
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