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赢（第二版） 第14章 企业并购
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警惕交易狂热等致命陷阱
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我们都见过两家公司宣布合并时盛大集会的场面：CNBC一大早就会转播新闻发布会，喧闹、嘈杂，热烈的鼓掌，聚光灯的闪耀，以及展示新公司名字的大旗。除了狂欢节上的五彩纸屑以外，什么都有了。
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接着，演出的明星登场了——合并双方的CEO们快乐地欢笑着，相互拍着对方的肩膀，大胆地谈论着新的世界，它们的组合优势、节约成本、提升股东价值。在特别融洽的合并仪式上，CEO们还会相互拥抱，就像史蒂夫·凯斯（Steve Case）和杰里·莱文（Jerry Levin）在美国在线与时代华纳的历史性交易发生的那天一样。
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兴奋之余，也有人显出精疲力竭的迹象。有时，你从那些舞台中央的主角身上并不难发现这一点。他们好多个星期甚至几个月以来都在彻夜工作，为每一分钱角逐，更不必说未来的职位分配了。
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然而，通常情况下，你在合并发布会上看到的只是高兴和解脱——战斗结束了，现在已经到了收获战利品的时候。
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可实际上，如同任何收购老手将告诉你的那样，战斗才刚刚开始。不付出血汗和眼泪的代价，战利品还不会到来。
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如果说合并的第一天是盛大的仪式，那么在第二天清理工作就要开始了。对于交易中的收购方而言，面前将有堆成山的工作。尽管他们可以充满乐观精神，但房间里总是免不了有些神经过敏的暗流。企业的每一笔合并交易都承诺要压缩成本，因此，即使你是交易团队中的一员，曾经夜以继日地挖掘数字背后的意义，为合并交易提供支持，你还是不免要担心：你所描述的那些节约措施是否会意味着让自己丢掉工作，或者说，你的老板、你在公司里最好的朋友、你曾经培养了一年之久的员工是否会因此而下岗。
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一场企业合并给人的感觉可能就像死亡。你所追求的一切事业，你曾建立起来的一切联系突然之间就变得虚无缥缈了。
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对被收购的一方而言，神经紧张就不是什么暗流了，简直就是海啸。每个人都陷入对被解雇的恐惧中。即使你认为自己的职位是安稳的，生活也变得比以前更加复杂。一场企业合并给人的感觉可能就像死亡。你所追求的一切事业，你曾建立起来的一切联系突然之间就变得虚无缥缈了。你感觉到，一切都将不一样了。
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最重要的是，第二天各大媒体头版上会登满财经记者和华尔街分析师对这场交易的合理性的质疑，他们提醒每个人，许多合并最后都失败了。
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的确如此，很多企业并购都失败了。特别是对那些想要通过合并来收获产业聚集或收入协同效应的企业来说，前面的道路更是艰难。如果并购的主要目的是削减成本，而把收入协同效应当做期望之外的红利，那或许要容易一些。但不管怎样，并购的成功并非顺理成章的事情。
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然而，许多公司还是坚持并购——而且它们也应该如此。
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在上一章里，我们分析了为什么来自企业内部的成长是伟大的。每个公司都必须有这样的耐心，持续地关注和投资于自己的创新项目。
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相比之下，兼并和收购给了你一个更快捷的使利润增长的办法，它可以迅速扩大企业的经营地域和技术领域，带来新的产品和顾客。同样重要的是，并购可以让企业彻底改造自己的员工队伍——突然之间，企业就有两倍数量的人手可以供自己的团队来选择。
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总之，成功的并购产生了一个“1+1=3”的运动机制，可以在一夜之间提升企业的竞争力。
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当然，你必须把并购做得出色才行。
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本章的内容就是关于这个过程，它是为所有可能卷入其中的人所写的，包括那些直接参与交易的人，以及那些几个层级以外但有可能被波及的人。在GE工作期间，我曾参与过无数次并购项目。在过去三年里，我也多次担任其他企业并购交易的顾问。
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显然，我所参与的交易并非各个都成功了，但绝大多数还可以。而且随着时间的积累，我的命中率也提高了，我还从那些失败的情况中吸取了教训。
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最后，我还认识到，要想实现成功的并购，只是挑选符合你的发展战略的兼并对象，或者安排哪些工厂被关闭，哪些生产线要合并，以及对贴现利润率或内部收益率（IRR）进行测算都还远远不够。
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要实现合并的成功，最主要应避免7个陷阱，也就是指判断方面的失误或者差错。此外可能还有其他的陷阱，但根据我的经验，这7个是最常见的。有时，它们能扼杀并购的成果，但更经常的情况是，它们或者将减缓合并进程，或消耗企业价值，或兼而有之。
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这7个陷阱大致如下。其中6个与收购方企业有关，只有1个与被收购方企业有关。
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◎第一个陷阱是相信真的有可能发生“平等合并”。尽管有些尝试者的确抱有高尚的意图，但大多数“平等合并”都会由于虚假的前提而自我毁灭。
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◎第二个陷阱是过分关注经营战略上的匹配，而忽略了企业文化的融合。实际上，企业文化的因素对并购的成功即使说不上更为重要，至少也是同等重要的。
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