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光变：一个企业及其工业史 [:1703989332]
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光变：一个企业及其工业史 第三节 TFT-LCD工业的竞争动力
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美国建立本土平板显示器工业的失败并不意味着日本领先者的地位不可挑战，更不意味着后进入者不会成功。事实上，从进入产业化竞争阶段开始，进入TFT-LCD工业的浪潮就此起彼伏，成为推动产业发展的重要力量。在后进入者中，失败比比皆是，但成功者仍然出现，甚至出现了颠覆领先者地位的挑战者——最成功的是韩国的三星和LG。随着韩国企业在1990年代中期和中国台湾企业在1990年代末期的进入，大批量生产液晶面板的TFT-LCD工业演变成为一个东亚工业。
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特别值得指出的是，韩国企业凶猛的投资战略改变了游戏规则，使液晶显示技术进步的规律在进入TFT-LCD产业化时代后发生了明显变化。以韩国企业超越日本企业为转折点（1990年代末），TFT-LCD工业明显分为两个阶段。在早期阶段，能否找到应用领域是液晶显示技术进步得以持续的关键，所以研发战略（研发方向和应用领域选择）是技术进步的关键；但在随后的产业化竞争阶段，在产品性能改进（如显示屏尺寸扩大）和成本降低需要大规模投资的条件下，对产品性能改进和成本降低必然创造新需求的信念成为投资决心的关键，所以投资战略成为技术进步的关键。这个工业的投资强度是如此之高，只有决策者对市场前景的远见和信念——而不是眼前的收入——才能证明这种投资的合理性。
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要理解产业化竞争中的失败者为什么失败、成功者为什么成功，就必须把企业的战略与TFT-LCD工业的竞争动力结合起来考察，而这种动力特别体现在一个从该工业诞生后就在业界流行起来的概念——“液晶周期”（the Crystal Cycle）——上（Mathews 2005）。液晶周期的表现是：一批产业化的先驱企业开拓了液晶显示产品的应用，创造出对液晶显示的市场需求；当产品为市场接受后，一时的供不应求引发现有企业进行新的投资，并出现一批新进入者；新投资带来的产能迅速扩大导致生产过剩、价格下降，造成产业衰退；但价格下降却导致需求扩大——液晶产品的成本下降导致其应用范围的不断扩大，于是再次出现产能不足，又引发新一轮投资和新企业的进入……如此循环往复。这种周期性所反映的实质是工业创新与市场需求之间的动态互动关系。虽然研发液晶显示器的最初动机和想象力来源是开发平板电视，但当TFT-LCD工业的早期显示器面世后，由于尺寸不够大而且成本较高，所以并没有立即在电视领域取得什么进展，而是被局限在CRT不能满足需求的市场范围内。液晶显示器的市场范围扩大是随着它的尺寸增加和成本下降而逐步实现的，这个过程的背后就是TFT-LCD生产线的世代更换，而每一次液晶周期都这些变化与密切相关。
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由此就引入了企业决策者的主观因素。从上述液晶周期的动力看，如果仅仅依据现有的市场需求进行投资决策，那么这个工业前进的步伐只能是缓慢的；如果不是依据现有的市场需求，而是依据对市场前景的判断和信念进行更大规模的投资，那么技术进步和规模经济就会创造出新的需求——更大的尺寸、更好的画质和更低的成本会扩大液晶显示器的应用范围。但这只是事后才能看清的事实，而企业决策者在工业竞争的每一个时点上，面对的都是充满不确定性的市场前景。正是技术进步和市场的不确定性以及对市场前景判断的主观性，使企业家式的冒险精神和企业的战略行为在TFT-LCD工业的发展中发挥了巨大的作用。
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Mathews（2005）认为，企业的进入与液晶周期密切相关。他指出，成功的后进入者都是在液晶周期的衰退阶段进入的（见图3.4）：“以进入这个产业为目标的企业会利用第一次衰退期获得技术和技术能力——如韩国三星和LG公司在1993—1994年的第一次衰退期做的那样。他们雇用了那些过剩的日本工程师，在日本设立研发中心，以利用衰退期资源和知识的流转。然后他们等待下一次衰退期，于1995—1996年进行大规模的投资。相应地，台湾企业在第二次衰退中建立了自己的能力，在1997—1998年的第三次衰退中，当日本企业减少投资，中国台湾企业成功谈判增加自己的投资，获得技术转让。在2001年的第四次衰退中，新的台湾进入者通过投资各种基础的TFT-LCD技术获得成功。”这样的战略只对新进入者有用，因为衰退给他们带来了增加投资的“机会窗口”，但是在位者不能这样做（Mathews 2005，p．22）。
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图3.4：液晶周期（1990—2003）
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图3.5：液晶周期（2002—2008）
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注：由于数据来源和所用指标的不同，采用了2张表格。图3.4转引自Mathews（2005），在每一次液晶衰退期都有一批新的企业进入该工业，进行反周期投资，从而获得竞争优势。图3.5的数据来源为Display Search，图中展示出2002—2008年TFT-LCD行业税前利润率的波动。两组不同的数据都展示出该工业很强的周期性特点。
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TFT-LCD成为一个工业的开端是在1991年。当时的产业创新者，即一批日本企业——夏普、NEC、IBM日本与东芝的合资公司DTI——第一次开始进行液晶面板的批量生产，开创了TFT-LCD工业的技术轨道；它们是毫无争议的领先者，其竞争的动力在于能否使批量生产达到满足商业化产出的要求，以及能否为液晶显示找到新的应用。笔记本电脑的显示屏是TFT-LCD的第一个关键应用，这个应用市场的出现拯救了那些在此前20年间对TFT-LCD的技术研发投入了巨大心血的企业。为满足这个新需求的大规模投资造成了供过于求，使这个新工业在1993—1994年经历第一次衰退。衰退所释放出来的技术资源为新的日本企业的进入创造了空间条件——像松下、日立和星电就是在这个时期进入的，它们可以通过利用由应用材料公司提供的新的“2代线”生产设备获得额外的生产收益——更高的良率和更大的显示屏，获得某种意义上的后进者优势。所有这些参与者都享受到1994—1995年产业上升期带来的利润。到1990年代中期，两批日本企业的进入使日本成为TFT-LCD工业的主导者，其全球市场的份额高达95％以上。
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在1995—1996年液晶产业的第二次衰退期里，韩国企业进入了TFT-LCD工业。韩国企业在后来的年月里重复了它们在半导体存储器（DRAM）工业的成功。在此10年之前，当韩国企业决定投资半导体存储芯片时，日本企业正主宰着新兴的半导体市场（连发明了DRAM的美国英特尔公司当时都招架不住日本的竞争，不得不退出这个领域而转向CPU）。但韩国企业进入后，在不得不忍受多年亏损的条件下坚持不懈，硬是把日本挤下了世界第一的宝座。当韩国企业在决定进入半导体的10年之后又决定进入TFT-LCD工业时，这又是一个由日本企业主宰的世界市场；但韩国人却从日本人的成功上又一次看到了即将腾飞的工业，他们把它称作继半导体芯片之后韩国电子工业继续发展的第二顿饕餮大餐（Kim，1997，p．144）。就像是历史的诅咒，凶猛的韩国企业在TFT-LCD工业花了不到10年的时间，就再次把日本企业挤下了世界第一的宝座。
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韩国企业早在20世纪80年代就已经开始了对平板显示技术的研发。三星电子的子公司三星显示设备公司在1984年就设立了TFT-LCD研究小组，随后从美国OIS公司获得技术许可，它投资TFT的技术标准更多是出于战略而不是近期利润的考虑。给三星的人增加动力的是他们发现日本人正在开发液晶显示器，经过分析还发现TFT-LCD与半导体存储器的技术结构非常接近。1991年，三星电子在其半导体事业部内设立了一个特殊事业部，专攻TFT-LCD。三星管理层希望TFT业务能够为周期性很强的DRAM业务提供多元化发展的机会，同时能确保各种电子产品获得最先进技术的显示器件的稳定供货。同时，与日本竞争的民族自豪感也起到了作用——三星管理层认为日本产业观察家并不认为韩国企业是TFT-LCD制造领域的挑战者，没有把三星当回事，这反而激起了斗志。但TFT-LCD事业部在三星电子内部是个丑小鸭，多年亏损，一直受到其他部门的歧视。即使这样，三星集团仍然坚持对其投资。
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LG电子则是从1987年开始了对液晶显示器的研发，到1989年展示了第一个可用的成果，并于1990年成立了专门的研发中心，有大约250名员工在试产线上工作，每年生产12000片的10.4英寸和12.1英寸SVGA液晶面板。当开始考虑进入大批量TFT-LCD的生产时，虽然未来需求的不确定性阻碍了基于严格财务分析的决策，但LG管理层更相信液晶带来的便携式显示会极大地影响多媒体产品的市场渗透率，而LG本身又是一个始终坚持做多媒体产品的企业。同时，LG也希望能减少对日本核心元器件的依赖——专用电机和芯片的短缺就曾经影响LG的录像机生产。为了保证未来液晶显示器的供应，管理层认为5年的亏损期是可以接受的（Linden et al．1998，p．18）。
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1988年，现代集团也开始了研发，成立了LCD事业部。1990年，现代电子从日本Oprex公司引进了TN-LCD技术，同时还派遣工程师到Oprex接受LCD的生产和设计培训，并从日本进口了一整套生产线。通过国际培训和公司内部研发奠定的能力基础，现代电子在几个月内开发出自己的TN-LCD产品，并在1993年开发出了STN-LCD产品。在半导体工业的基础上，现代决定开发TFT-LCD，并向日美企业寻求技术帮助，但遭到拒绝。1992年现代电子开始和美国的一家名叫Alphasil的TFT-LCD小公司以及创始人霍尔姆贝格合作。这家小企业之前的资助公司是霍尼韦尔，但后者最终放弃了资助。而现代电子的管理层对霍尔姆贝格用极低成本建立试产线印象深刻。现代电子总裁郑梦宪派出一支工程师团队去加利福尼亚和霍尔姆贝格一起工作。这一项目成为现代的1代线，生产航空和军用的专用显示器。1992年，现代电子建立了由霍尔姆贝格负责的合资企业ImageQuest技术公司，投资1600多万美元开发10.4英寸TFT-LCD。现代通过ImageQuest学习到大量的TFT-LCD技术。但是管理层意识到大多数产线上的美国设备仅适用于研发，但不一定适用于大批量生产。1997年11月，ImageQuest关闭。现代电子的发言人称，合作“已经满足了商业使命”（Kim 1997，pp．16-18；Murtha et al．2004，pp．169-171）。
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由于需要冒大规模投资的风险，所以进入TFT-LCD工业不仅需要能够开发出产品原型，还需要掌握量产的工艺能力。1990年代初，韩国企业是通过在试产线中应用最先进生产设备作为学习平台来开发和培养TFT-LCD量产能力的。虽然它们在半导体（特别是DRAM）制造技术方面的能力有助于掌握制造流程前段，但它们发现在制造流程中段的液晶灌注工艺方面还远不如日本企业那样成熟，于是就想方设法学习日本的技术。当时日本企业对技术把持很严，于是韩国企业就采取利用星期天工程师和在日本设立研发机构的方式学习技术。三星在第一次液晶衰退期间就在日本开设了一个研发机构，以利用失业的日本工程师。韩国企业这种积极的“自主创新”努力积累了进入这个工业的能力。1991年，三星建成了一条300mm×300mm的试产线，第二年又研发了在300mm×400mm的玻璃基板上一次生产2片10.4英寸液晶显示器的技术。
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三星于1993年开建了第一条大批量生产线（370mm×470mm玻璃基板的2代线），于1995年2月建成投产。1993年，LG的第一条大批量生产线（2代线）动工，1995年8月建成投产（月产10K，即10000片，到1996年底产能扩展到每月40K(5)）。1993年后期，现代电子的2代线破土动工，现代集团由于投资朝鲜金刚山旅游项目，使建线延误了一年多，它的第一条量产线（2代线）到1996年第四季度才投产。这个延误是致命的，它使现代集团的液晶业务刚开始量产就遭遇了亚洲金融危机，使它再也没有能够赶上三星和LG的步伐。
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与美国另辟蹊径的做法不同，韩国企业采取的战略是加入主流（产业和市场）进行赶超，通过参与技术合作、结成战略联盟以及签订长期合同等形式与外国企业合作。1995年，三星和另一个后进者——日本富士通签订了专利交叉许可协议。富士通提供宽视角技术交换三星的高孔径比率（high-aperture-ratio）技术。虽然很大程度上依赖国外设备制造商，三星也利用自身能力满足投入需要。在1996年下半年，三星与美国玻璃巨头康宁公司合资生产熔融玻璃；三星航空公司（后改名为三星Techwin）投资光刻机设备；三星显示设备公司制造彩膜；而三星电子提供驱动电路（Linden et al．1998，pp．15-17）。
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LG采取了比三星更开放的战略联盟方式。1994年，LG投资3000万美元和日本的元件企业Alps Electric合资开发超清洁制造工艺，并第一次在3代线上应用了这一技术。LG还有其他一些合作开发项目，包括持有美国一家测试设备厂商Photon Dynamics的股份。Photon Dynamics在开发制造过程中测试单个TFT-LCD像素的检测设备方面处于领先地位。这一合作项目对于LG实现产品零缺陷的目标至关重要，帮助LG获得了价值10亿美元的合同——为康柏连续5年提供12.1英寸及更大尺寸屏幕，尽管这个时候LG还只有1年的大批量生产经验。TFT-LCD的生产帮助LG改善了在下游市场的位置。1996年5月，LG和美国的数字设备公司（DEC）建立了战略联盟，为DEC提供11.3和12.1英寸的平板显示器。另外，LG还在1997年8月为DEC设计了超薄液晶显示器，取代了之前和DEC交易的日本西铁城手表公司。
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自从韩国企业进入TFT-LCD工业后，“反周期投资”就成为伴随韩国企业行为的概念。与衰退期削减投资的惯常行为不同（也不同于Mathews的上述理论预测），在1995—1996年液晶产业的第二次衰退期里，刚刚进入的韩国企业继续投资建设新的生产线——典型的进取性反周期投资行为。1996年10月，三星建成了3代线；LG则于1997年11月建成了3.5代线，并推出全球第一片14.1英寸XGA(6)等级的笔记本电脑用面板；现代集团也于1997年第四季度建成3代线。这些生产线都使用了最新的3代线设备。1997年3月，现代动土建3代线，能切6片12.1英寸的显示屏。尽管是一个后来者，现代还是在1996年底获得了东芝的信任：东芝与其签订了每月购买1万片12.1英寸显示屏的合同。东芝还向现代转让自己的设计，而之前现代曾获得东芝的技术许可。现代最初在韩国的几家TFT-LCD厂商中采取了最全球化的战略，但是ImageQuest的经验以及在使用美国生产的半导体设备遇到困难使得现代转向了亚洲设备供应商。现代相信美国的设备只适用于小批量生产，没有把ImageQuest的工艺经验应用于韩国的大批量生产。结果，当该企业再求助于日本的设备和专家时，在把产出提高到有竞争力的水平上比其他企业晚了一步。
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1997年亚洲金融危机爆发之后，全球液晶市场也陷入不景气，日本厂商虽然几乎完全垄断了液晶显示王国，但大多面临亏损的窘况。这种情况下，三星电子和LG却再一次采取了反周期的投资战略，果断地在LCD领域投入数十亿美元建设大尺寸液晶面板生产线，积聚了惊人的爆发力。继LG于1997年11月率先建成第3.5代线之后，三星也于1998年第四季度切入第3.5代线（600mm×720mm玻璃基板）的量产。当时的LG受到了来自韩国政府的压力，要求将其TFT-LCD部门出售给现代集团，就像韩国政府要求起亚将汽车部门出售给现代集团一样。然而LG却坚持独立，其2号工厂于1998年开始大规模生产。韩国工业至此领先于当时只有3代线的日本企业，开始掌握开创新世代玻璃基板规格的能力。
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韩国企业在第3代技术上作为夏普、DTI和日立的紧密跟随者，他们通过日本周末兼职科学家的“汉城高速”获取能力。韩国企业的扩张也受益于国际化的产业链，不但主要的材料和设备供应商包括了一些美国企业，即使是日本的设备和材料厂商也是“积极和贪婪”的——当日本企业停止投资的时候，它们急于把自己的产品卖给更多的客户。设备和材料包含了新建产线所必备的大量关键知识，通过机器人化以及交钥匙工程，许多人的因素被基本消除了。这种国际化的性质有助于后进者超过领先者。
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韩国企业从开始量产到盈利经历了很长的时间。三星的液晶业务从1990到1997年连续亏损了7年，在1991—1994年期间平均每年亏损1亿美元。但凭借韩元贬值和生产规模扩大，三星到1997年年末实现了“咸鱼翻身”，一举扭亏为盈。1998年，三星的出货量更是跃居世界第一。LG的液晶业务从1987年到1994年，平均每年有5300万美元的亏损，持续了8年。