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光变：一个企业及其工业史 第二节 “铁流两万五千里”
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2009—2011年是全球TFT-LCD工业遭遇市场低潮的三年，金融海啸及其后续的影响（如欧债危机）带来了一个超长的液晶周期衰退阶段，2011年甚至出现了全球巨头同时亏损的罕见局面。但就在这三年，那些从北京5代线上成长起来的京东方人进行了在建设工地上的“长征”，他们每年都建成并投产一条新的生产线。随着他们脚步声的远去，“京东方行不行？”“京东方能干成吗？”之类的疑问也逐渐消失，人们突然发现，一个新的巨人正在成长起来。回顾这三条生产线是怎样建成的，可以帮助了解巨人是怎样长成的。
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成都4.5代线（B2）
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2008年3月26日，总投资34亿元的京东方4.5代线在成都开工建设。京东方在规划生产线时做了编号，北京5代线是B1（指第一条生产线），而成都4.5代线是京东方的第二条TFT-LCD生产线，所以编号是B2（以下将注明各线的编号，并在需要简化文字时使用）。B2项目由王家恒担任总指挥（石涛是建设组组长），而建线骨干则主要来自北京5代线。由于京东方的志向一直是做更大的液晶屏，所以这个突然“拐弯”向下做的项目在京东方内部曾经引起争议(35)。
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建设4.5代线从技术上讲难度不是很大（建筑面积只有5代线的一半），但对京东方却具有重要意义——这是她第一次完全以自己为主建成的生产线。石涛在成都住了13个月，从头到尾没有离开。成都线由中国电子工程设计院设计，由上海宝钢冶金建设公司总承包。据他讲，由于通过建设5代线已经了解了产线，京东方在质量标准、费用控制和材料品质的把握上做得更好。他说：“第二条线验证了我的很多想法是对的，在这之前不敢说第一条线哪里不好，因为没有被验证。……要想验证一些想法只能等到下一条线，而且这种投资是不能冒风险的”(36)。在工艺上，成都线第一次包括了北京5代线所没有的彩膜制程，通过引进人才后也是一下子就干成功了。
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成都4.5代线的早期产品是用于手机的小尺寸液晶显示器，而京东方在手机市场的经验基础是其早期的液晶模组业务。如前所述，京东方于2001年收购了韩国现代集团的STN事业群，随后在国内相继建立了京东方现代（北京）显示技术公司和京东方（河北）移动显示技术公司，生产手机液晶显示模组。京东方的这部分业务在2005年之前是全国最大的手机屏模组制造商，也是国内最早做彩屏的厂商。这段经历使京东方很早就在手机显示屏领域打下市场基础，而这个基础就成为成都4.5代线的产品进入市场的渠道(37)。
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王家恒当时最大的压力是使这条新线能够赢利（特别是在北京5代线处于亏损状态时），这也是王东升交给他的最重要任务。为完成这个任务，王家恒在项目建设初期就开始筹划产品。经过综合考量后，项目组为新线选定的第一款产品是2.41英寸QVGA手机屏。虽然这款产品的技术性能指标不高（一般新线要从比较成熟的产品做起），却是当时占主流市场的标准化规格产品，需求量大，切割效率高。但手机屏的市场价格变化很快，到2009年7月1日点亮第一块屏时，这款产品的市场价格已经跌为规划时的70％，即使按当时计算的满产满销也是亏损(38)。这个压力使王家恒在很长时间里睡不好觉，直到新产线的业绩救了他的睡眠。设计产能30K的成都4.5代线于2009年10月正式投入量产，第一次完全流片的良率是75％，并很快就爬到90％以上。凭着质量好，第一款产品迅速打入深圳手机市场，客户包括联想、中兴、海尔、海信、波导系以及山寨手机（在深圳手机市场上，“除了华为之外几乎都成为京东方的客户”）。由于这款产品的热销，成都4.5代线在开始量产的6个月之后就实现满产满销，2010年3月现金流为正，4月就达到单月出货1206万片（屏）并开始盈利。
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为了提高赢利性，王家恒的第二步是开拓国际客户，争取三星的订单。还在设备刚刚搬入的2009年3月，王家恒就要求营业部与三星手机部门商务接洽，对方给了一个不好做的产品（2.2英寸QVGA PS）。成都开发团队以“干不成就死”的决心，对自己提出很高的要求，对画面品质等要求都规定很细，每2周送一次样，改模具、用新材料，于2010年8月2日一次性通过供货商认证，并在同月15日实现对三星的批量出货。到2011年年底，成都京东方为三星开发了5款产品，累计出货量超过2800万片。由于三星的采购价格比国内客户要高很多，所以大大提高了盈利率。
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从此王家恒坚持与客户一起开发、为客户定制的原则，后来又开发了3.5英寸（主要客户是联想和中兴）、1.77英寸（出于放量考虑的低端产品）、2.0英寸等几款产品，基本覆盖了功能手机的用屏规格(39)。坚持与客户共同开发产品的做法，使成都4.5代线赶上了智能手机的第一波。2010年8月，三星向京东方提出开发3.2英寸QVGA屏的需求。B2的产品开发部在设计这款产品时，发现生产3.14英寸屏将比3.2英寸的玻璃基板切割效率高很多。经与三星手机设计和市场人员沟通，了解到这是一款入门级智能手机的显示屏，客户的目的是通过增加屏幕的尺寸来与当时市场上流行的2.4和2.8英寸产品竞争，以夺取入门级智能手机市场。经过测算，B2开发人员3.14英寸可以满足竞争需要，同时因切割效率最大化可降低成本，并向客户提出1∶1尺寸设计样图进行外形对比，得到欣然接受。3.14英寸屏后来成为明星产品，在投产后一年多的时间里保持着每月200万片出货量的水平。
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在京东方规划和建设4.5代线时，功能手机还在市场上“一统天下”，所用的显示屏面积小且技术含量较低，意味着这个市场对液晶面板的需求量和利润率都较低，这也是有人认为不该上这个项目的原因之一。但连主张上这个项目的人（如王东升）都没有预料到的是，成都4.5代线投产后不久就迎来了所谓“移动互联网”（移动计算）的兴起，智能手机开始风靡市场。由于智能手机的显示屏要求更高的技术性能（必须以TFT替代STN），而且尺寸更大，所以移动互联网的兴起大大增加了对半导体平板显示器的需求量，也显现出成都4.5代线的优势。从2010年下半年起，B2的产品就处于供不应求的状态。当时全球平板显示器市场仍然处于低迷状态，但智能手机用的小尺寸液晶面板却成为需求增长最强劲的领域。2010年8月，京东方决定把B2的产能从30K扩大为45K，同时进行使用低温多晶硅制造TFT的技术改造。2011年9月9日，45K扩产项目正式量产。
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成都4.5代线从2010年10月开始宽视角手机屏的开发，以便使手机屏从任何角度看都不影响消费者体验。京东方掌握的ADS宽视角硬屏技术非常适合手机屏，为京东方在小屏市场上带来优势，苹果iPhone采用LG液晶屏的重要原因就是LG使用与京东方ADS同源的IPS宽视角技术。三星大量采用京东方液晶屏的原因之一就是因为京东方使用ADS宽视角技术（三星传统采用的宽视角技术是VA，但在移动等产品上也采用与FFS类似的PLS技术）。成都4.5代线产出的70％和北京5代线产出的50％都是供应三星。
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到2013年初，成都4.5代线已有3300人的规模。这条线对于京东方有两个重要的意义：第一，这条线从2010年4月起，一直保持着盈利状态，从未亏损过。在京东方主营业务处于亏损状态的2010—2011年，成都4.5代线的持续盈利状态对于京东方人起到了鼓舞的作用。第二，它更大的意义是使京东方在“移动互联网”兴起的前夜切入了手机显示屏市场，并以在这个领域所锻造和积累起来的技术/产品开发和市场营销的能力，使京东方迎来了智能移动终端市场需求的爆炸式增长。从2010年10月开始，京东方实施组织重构（本章下一节详细介绍），B2、B1和B3逐渐被纳入中小尺寸产品事业部，统一进行产品企划，特别是凭借4.5代线积累的能力推动了B1的转型。2011年，全球电视市场的需求低迷导致液晶面板全行业的库存增加、价格下滑，但中小尺寸面板的市场需求却越来越旺盛。面对市场需求结构的变化，京东方决定加大向中小尺寸产品转型的力度，在4.5代线开发的产品被相继导入5代线和6代线，甚至导入8.5代线。台湾友达的高管曾经问：为什么京东方的小屏做得那么好？京东方以4.5代线较早地切入小屏市场是一个重要原因，虽然有点“歪打正着”的味道。
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合肥6代线（B3）
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当成都4.5代线投产时，合肥6代线已经动工建设。它既是京东方的第一条高世代线，也是中国大陆的第一条高世代线，而且还是自主建设的，对于京东方乃至中国TFT-LCD工业的发展都具有重要意义。与建设5代线不同，6代线的建设从方案设计到设备采购全部由京东方自己负责。这个项目占地611亩，除去配套的两个电站和一个气体厂房不属于京东方之外，其余还有549亩。6代线的建筑面积是5代线的2倍（按面积算，6代线10万块基板就相当于5代线的20万块基板），是4.5线的4倍左右，而175亿元的投资使它成为1949年新中国成立以来安徽最大的单个工业项目。这确实是一个可以令人扬眉吐气的项目，对京东方如此，对合肥6代线总指挥刘晓东也如此——他是憋着一口气干这个项目的。王东升从北京5代线调离刘晓东的目的本来是让他去负责6代线的筹建（2006年5月），但当5代线在2007年扭亏为盈后，公司内部出现了一些议论，说刘总在时亏损，而韩（国建）总一来就赢利了。实际上2007年5代线的盈利既与韩国建的大刀阔斧改革有关，但更与市场回暖的大势有关。尽管如此，这种议论还是让刘晓东感到“羞辱”——建6代线是他证明自己的机会。
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当京东方与合肥市签约6代线项目之后，夏普以其一贯的作风也找到合肥市要求合作，致使合肥市政府内部出现两个声音：一个坚持与京东方合作；另一个则认为应该改为与夏普合作。京东方的投资预算是175亿元，而且因为是第一次建6代线，所以在预算上相对保守，不敢在未经实践之前就许诺节省；而夏普的预算是130多亿元（旧设备），所以在合肥市政府的一些官员眼中，夏普项目不仅便宜许多，而且其技术肯定比京东方更先进。面对分歧，合肥市领导派财政局局长（兼建投的董事长）去和夏普的人接触，以进一步了解情况。由于不太懂这个行业，那位局长就向刘晓东询问情况，并提议让刘冒充合肥市政府的干部陪他去见夏普的代表。刘晓东的回答是可以陪他去（因为双方已经签过协议），但冒充不行，因为夏普的那4个人都认识自己。其实，那4个人就是夏普为“搅黄”中国的液晶项目而长年累月在中国各地谈判的代表，2006年的深圳聚龙计划也是被他们“搅黄”的。为了保密，刘晓东那天从北京直飞上海参加与夏普代表的会谈，当天返回。会谈中，由于翻译不熟悉专业词汇而磕磕巴巴，刘晓东索性甩开翻译用日语直接与对方四个人谈。生性豪爽的刘晓东把双方情况都公开了，问对方的厂房怎么建，设备怎么安排，产能多少，产线是怎么设计的，同时也告诉对方京东方是怎么做的。在会谈现场被惊到的财政局长回去后立刻给合肥市政府写了一份报告，结论很明确：第一，京东方在技术上一点不差。他本来以为京东方的总经理只是个行政管理者，没想到不仅精通技术，而且还会日语。第二，根据双方建设方案的对比，京东方的建设成本不会更高。因此，合肥市还是应该相信京东方，坚持与京东方合作(40)。
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合肥6代线于2009年4月开工后，海外的业内同行通过各种媒体在各种场合发出负面消息，说京东方没干过6代线，没有自己干的能力和水平。负面消息的一大来源显然是夏普。那时，夏普已经与中电集团和南京市签约（2009年8月末），在南京建设6代线（把夏普在日本的旧线搬过来）。当南京6代线开始建设后，该项目的中方人员多次来合肥参观京东方6代线的建设情况。作为竞争对手，京东方本来是可以不接待南京来访者的。但他们中很多是原来在南京华飞做彩管的，与刘晓东相识多年，很难拒绝。刘晓东一次在与南京来访者吃饭时，对方告诉他：“夏普的人说，京东方不可能按照他们对外宣传的计划那样建成6代线。”南京夏普的来访者很多，不同层次的人都来过，而且从建厂过程到工艺运营到技术方案什么都问。对于接待他们的原则，刘晓东对下属的要求是：“认真接待、热情周到，不许说假话骗人……”不过他又加了一句：“不许把真话都说了，问你什么说什么”(41)。
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合肥6代线建设初期，刘晓东感觉所有的工作都特别难。虽然他从2003年就开始参与建设和运营5代线，但毕竟这次是他和他的团队自己负责（6代线仍有韩国工程师参与，但已经不像建5代线时那样承担领导责任），完全靠自己干。所以刘晓东在开始时非常谨慎，“战战兢兢”，一点点去做。他坚信的一点是，虽然没有干过，但从道理和逻辑上讲是没有问题的，需要做到的是把所有的东西都梳理清楚，真正能按照逻辑来落实就“不会跑调”。这条线的整体方案以及每一个环节——包括过道的砖和厂房的设计——都是京东方自己设计的，从概念、布局到核心材料都是京东方提出来的。项目组从厂房建设、工艺方案到产品设计选了好多的合作伙伴，也和韩国公司合作，但是关系变了——“设计院的职能就是把我们的要求变成图纸”(42)。在那段时期，刘晓东全力以赴，每天泡在现场。他上任总指挥时还像个小伙子，等6代线项目完成时已是白发丛生。石涛还是建设组组长，在建线的十几个月里也天天在现场，包括周末。
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路是走出来的，经验是在干中积累起来的。随着建设的进展，刘晓东和他的团队感觉“越走越开朗，越走越明确”。京东方在建5代线时，所有的核心区和难点环节（如洁净车间的施工）都是请外国公司承包的。这种方式虽然稳妥，但设备搬入的时间点却无法把握。刘晓东对中国的有关施工单位进行了考察，认为它们有足够的实力，所以6代线的关键区域和环节的施工全部委托给国内施工单位，没有请一家海外的公司，这使建设成本大幅度降低。2012年评出的国家建筑金奖，在80多个项目中只有3个工厂项目获奖，合肥6代线是其中之一。
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2010年5月1日，合肥6代线正式开始设备搬入。这是一项浩大的复杂工程：整个工厂有5000多台设备，几百个种类。组建设备搬入团队需要几百人，关键是要人员齐全，对所有设备都要弄懂，而且还能够跟供应商提要求，根据未来的产品规划以及最低成本要求把生产线做成，尤其是产线的前后匹配和各工序的协调要一次性做好(43)。合肥6代线从日本佳能采购了13台光刻机，这是体积庞大的关键设备，运一台需要20台恒温恒湿的车装，连车一块儿从日本运到上海，在中国换车头再拉到合肥，如果晚一天就耗费很多钱，还得事先通知供应商。结果13台光刻机按照计划在一天之内完成搬入，一天都没耽误。
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2010年9月，京东方合肥6代线生产的第一块液晶显示屏点亮下线（标志着生产线的打通和项目的全部建成），于是继完成设备搬入之后又让外界震惊了一下。同年10月18日，合肥京东方正式量产（量产仪式在11月举行）。年底过后传来的消息更加“令人发指”：合肥6代线量产后第二个月——即2010年12月——的全月平均良率达到95％以上。这个消息不仅对业内来说是“忍无可忍”，而且把京东方的领导人也惊到了。实际上，刘晓东的原定目标是希望6代线在2010年年底之前达到90％的良率，哪怕到12月底之前有一天达到90％也算，但连他也没想到量产后的第38天就达到95％，而且再没掉下来过。京东方发布这个消息后，外界根本不信，说是“吹牛”。京东方要自主建设6代线时就被说成是“吹牛”，公布计划进度表时也被说成是“吹牛”。当这些“吹牛”都实现后，说京东方“吹牛”的焦点就集中在良率上。不过外界有核实的渠道：当时合肥6代线投产的是第一期30K产能的设备，第二期的30K设备正在安装，而第三期的30K设备刚运到，所以在合肥现场有1000多名来自韩国、日本和中国台湾等设备供应商的专家在工作，而他们每天都能看到6代线的生产数据。外界为了找到京东方“吹牛”的证据，就去找设备厂商求证，得到的证据令打探者大失所望：设备厂商告诉他们那是真的。于是，质疑声悄然消失(44)。
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2009年4月刚开始建设6代线时，京东方派到合肥的员工只有100多人；到2012年年底，合肥6代线有员工5600多人，平均年龄23岁。作者曾经访谈过合肥京东方的几个基层骨干，这里举两个其中的例子。孙国防是2009年从北京化工大学毕业后进入京东方的一名年轻工程师。在应聘京东方时，他怀着对更大发展空间的憧憬，在填写工作岗位志愿时写明只去合肥6代线（京东方在招人时已经注明了去合肥的选择）。入职后，孙国防直接进了还在北京总部办公的6代线项目组（有100多人，在6代线的土建阶段，项目组只有几十个人被派驻合肥），与其他3个人筹划整个ODF（液晶滴注）科室，其间曾被派到5代线实习。孙国防第一次到合肥出差是在2010年年初，打车来这里的时候，当地都没人知道这个项目。但一旦到了工地，孙国防被震撼了：有很多人在建设工地施工，几十台的吊车在同时作业，场面壮观。2010年的4月底，项目组全部进驻合肥，开始设备搬入的工作。在为第一次点亮屏做准备时，为了控制好液晶滴注的量，孙国防连续工作30多个小时，从此使他的脚留下点“小问题”，但他仍然认为“还是很值得”。在6代线试产初期，孙国防的科长是一名韩国籍工程师，技术水平很高，传授给年轻的中国工程师们许多知识和经验，但后来科里已经没有韩国工程师了。到我们2013年1月访谈孙国防时，他已经成为副科长（科长由上面的部长兼任），领导16名工程师和47个操作员。孙国防是山东人，名字是曾祖父有意取的（妹妹叫国娟），原因是老人家经历过中国被日本侵略的年代。在老人心里，一定是想起自己的子孙就想起国家——只有国家安全，子孙才能幸福。这种家风使孙国防从小热爱军事，他坦承京东方的军工渊源是他选择这家企业的原因之一，虽然他也说不清北京电子管厂到底是怎么回事(45)。工作之余与同样年轻或更年轻的同事们在外喝上一杯，他们也会为钓鱼岛热血沸腾，怒气冲天(46)。
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冯太光是合肥6代线液晶模组厂的一名班长。他是辽宁人，满族，2005年在丹东一所技校毕业（电控电子专业）。京东方从他所在的技校招人，当时只有他一个男生被面试上（同时被招的4个女生后来都回老家结婚了）。冯太光一直是5代线的一名作业员（工人），当他听说公司要在合肥建新线时就报了名，目的很简单：想出来看看中国的南方是什么样的。2010年正式到合肥后，他成为一名组长，不过初期他的岗位并不稳定，今天到这里支援，明天到那里支援，后来才稳定到模组工序的后半段。到我们访谈时，他已经成为班长，管辖330人（其中有210名女工），其中90％是安徽人。冯太光是到合肥后才恋爱结婚的，妻子就是他曾经管过的安徽人。当我们追问他是不是“利用职权”把安徽美女追到手时，他笑而不答，只说岳父母很喜欢他。冯太光对现状很满意，他说自己比在老家还有联系的同学发展的都好。他已经在京东方干了七年半，从没想过离开；他说公司领导对员工很好，合肥京东方的宿舍在安徽所有企业中是最好的，虽然离丹东比较远，但家里还有个哥哥，而且由于连续两年被评为优秀员工，所以按公司的规定，今年（即2013年）父母可以由公司承担路费过来看他(47)。看上去他会变成安徽人的。
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从合肥京东方为员工盖有良好宿舍等做法上，其实都可以看到北京电子管厂的影子。合肥京东方的党委副书记和工会主席是1969年进入北京电子管厂的徐燕(48)。据接受访谈的年轻人讲，“徐书记”每季度都会随机抽班组长和操作工座谈，然后把发现或反映出来的问题点列出来，贴在食堂，并告诉大家应该怎么解决这些问题。冯太光提到，有一次徐书记在检查工作时遇到停电，就徒步上下17层楼——“我们都觉得领导挺好的，经常和我们聊一线的情况”(49)。比徐燕资格更老的是华育伦，他在北京电子管厂1992年的改革后就是一个二级单位的总经理，退休后返聘到合肥6代线负责安全。那里的员工都知道，华总每天下班后都要围着巨大的厂房建筑走一圈，检查每一个角落。于是，北京电子管厂的传统在合肥6代线也继续着……
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为了保证新线量产的稳定性，合肥6代线投产初期的产品是32英寸电视屏和18.5寸台式电脑屏，都是当时在电视和电脑市场用量最大的规格。32英寸LED背光源液晶电视屏于2008年6月在北京5代线研究所试制成功，也是京东方应用FFS宽视角技术的第一款大尺寸产品。这款产品在合肥6代线投产后，成为中国本土生产的第一块32英寸电视液晶屏。合肥6代线于2011年4月达到满产（90K/月），并于2012年6月实现单月盈利，到年底赢利1.2亿多元，它的成功建设和运营也让刘晓东痛快地出了一口气。
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建成6代线是京东方液晶历程的一个重要转折点：
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