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光变：一个企业及其工业史 第六章 扭转乾坤的力量
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从2004年到2014年的11年间，京东方依靠自主融资，投资1400亿元建设了7条半导体显示器生产线，而其中的6条生产线及其将近1300亿元的投资发生在2008—2013年的6年间。一个制造企业，在如此短的时间里实施了如此高强度的投资，这在中华人民共和国的工业史上是首例。更有意义的是，这些巨额投资被迅速转化成为经得起市场竞争考验的工业生产能力，使京东方在生产规模以几何级数增加的基础上进入了新一轮的盈利阶段。
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在被结果证明之前，京东方的行为曾经在中国财经媒体的报道中备受质疑、挖苦和嘲笑。由于媒体的看法集中反映了社会流行性思维，所以京东方不得不忍受孤独也就不奇怪了。那么，是什么力量使京东方在孤独中仍然采取了这些扭转乾坤的行动？本书在追寻京东方的奋斗历程时，一直在寻求对相关问题的答案：为什么京东方在经历过“去技术化”后又重新选择进入高技术工业？为什么京东方敢于从边缘的地位向产业主流发起进攻？在已经了解京东方在扩张中的投资、建线和组织转变等方面的行动后，我们仍然要回答：为什么京东方敢于在亏损时进行大规模投资？为什么京东方坚信自己从未被外人看好的投资能够大规模赢利？我们在寻求这些问题的答案时发现，京东方是一个有理论的企业；因为有理论，所以就有对自己行动逻辑的信念和坚持以及对问题的解决方法；而当体现了这种理论的原则成为从管理层到一线员工的行动方针甚至习惯时，京东方就在磨难中锻造出来一支产业雄师。就是这样的力量，最终改变了世界。
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光变：一个企业及其工业史 第一节 “寡人”王东升
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称王东升为“寡人”，首先是在描述他的孤独。在任何一个组织（无论是国家或是企业）的决策顶端，领导人在很多情况下不得不面对孤独，因为他们在做出影响组织命运的关键决策时，无论是否有人可以商量和咨询，最后只能靠自己下决心，同时又必须对决策后果承担最终的责任。就像一个规律一样，一个决策的正确性得到证明所需要的时间越长，做出这个决策的领导人所必须忍受的孤独就越多。在领导京东方的20多年里，王东升经历了许多孤独时光，特别是从决意进入液晶显示器工业开始，他不得不度过最难忍和最漫长的孤独。这并不奇怪，因为以京东方当时的资源/能力条件进入一个新兴的高技术产业，其决策不仅难以为多数人所理解，而且其正确性需要更长的时间才能被证明。
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如本书在前面所记录的，王东升几乎是“一意孤行”地带领京东方进入TFT-LCD工业。既然是这样选择了命运，孤独就不奇怪。但更重要的问题是，王东升为什么能够在漫长的孤独中坚持下来？仅仅以领导人的个人性格甚至素养无法解释这种坚持。在企业处于市场竞争的条件下，如果决策的合理性不能被以抽象的、连贯的逻辑想清楚，决策者就难以分辨短期现象（如市场波动导致的业绩下滑）与产业长期趋势之间的区别。在这种情况下，领导人无论性格多强，遇到挫折也难免动摇。此外，一个企业在工业竞争中越是发起超越现有资源/能力水平的挑战，决策的成功就越取决于全体员工的努力。在这种条件下，如果企业领导人不能把自己的决策理由表述为管理团队和全体员工能够相信的道理，决策就难以转化为有效的组织行动。但如果决策理由能够被相信，这些道理就不能停留在一般号召上，而必须成为其结果能够被实践所逐渐验证的预期目标和工作方法。
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正如历史所证明的那样，那些能够在“孤独”中带领企业走向伟大的领导人一定具有关于自己企业的“理论”。这种“理论”把决策的理由系统地表达为对未来结果的合理预期，不仅能够在实践中被逐渐验证，而且能够以始终一贯的逻辑把对“该不该做”的回答扩展到对“怎样做”的回答上。王东升的力量就在于他是一个“理论家”，在实践中发展出来一个关于京东方的“理论”，而且这个“理论”又在实践中一步一步地被证实——当中国CRT显像管工业土崩瓦解后，京东方内部无人再怀疑是否应该进入液晶工业；当合肥6代线建成后，无人再怀疑后续产线该不该建；可以预期，如果京东方的这一轮赢利持续下去（从逻辑上讲一定会持续下去），社会也将不再怀疑京东方所选择的道路。没有这样一个理论，王东升无法忍受住孤独，更无法让京东方的全体员工也忍受住成功之前的孤独。
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为说明这种领导人关于自己企业的理论是什么（Zenger 2013），我们先从什么是企业战略讲起。一般来说，企业战略是关于对企业兴衰存亡的选择（Rumelt，Schenel and Teece 1994）。被称为战略大师的迈克·波特认为，企业的战略涉及发现和瞄准有吸引力的市场，然后定义可以带来持续竞争优势的位置，并通过有意地选择一组与众不同的活动来向顾客提供独有的价值或以独有的低成本提供共性价值（Porter 1996）。波特的概括反映出企业战略领域中定位理论的精髓——企业要选择有利的位置，防止被模仿和被盘剥，以保证获得可持续的利润流。但是，这种流行于全球工商管理学院战略课程的理论，只能解释企业在现有工业环境中和现有资源/能力基础上应该做出的战略选择，并不涉及一个企业从技术较简单的工业进入技术更密集的工业并因而必须发展出原来不具备的资源/能力时的战略选择。有关全球发展史的一个事实是，如果一个后进国家能够实现产业升级，那么这个国家就必须有企业选择进入该国原来所没有的、技术和资本密集程度更高的工业。但在这个背景下，这种后进者企业所面临的首要问题就不是学院派战略理论所关注的焦点——定位、差异化或独特能力，而是为什么要冒大得多的风险去进入充满更多不确定性的新工业领域，以及为什么要与比自己强大得多的对手去竞争。
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当后进者从相对弱小的地位出发，进入充满更多不确定性的新工业或向更强大的竞争对手发起挑战时，必须具有超越常规战略考量的视野、动力和选择。但如果这些超越常规战略思维的想法和做法不能被系统地表达为对决策理由及其后果的合理解释，就无法在决策中排除掉“冲动”和“武断”的成分，也无法激励组织成员去为之奋斗（没有人会为“异想天开”去献身）。理论是对预期的合理解释，它在经验证据的基础上以更抽象的逻辑把某种思想或见解一般化，排除掉自相矛盾的不连贯，并能够帮助决策者进行超越现有经验的推理。理论可以扩大决策者的视野，可以坚定符合逻辑但尚未被证明的信念，可以为企业的战略选择提供背后的逻辑，从而为组织的成员提供奋斗的方向和路线图。这种理论不是突然从天上掉下来的，而是在实践过程中发展出来的。虽然理论在发展过程中需要不断地被修正，但因为抽象掉短期现象的干扰，所以能够使领导者抓住制胜的本质。理论可以最终被证明是错的，但却在一定的时间空间条件下给了行动者以坚持的理由。因此，有“理论”的企业更可能发起上述挑战，也更可能成功。
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这种实践性极强的理论包括：（1）为创造更大价值而进入新领域的远见和信念——它们是理论发展的前提和起点（而不是相反），往往起源于决策者在经验基础上产生的直觉，具有“意识形态”的倾向；它们设定了看问题的高度、角度和时间跨度，但它们本身要得到合理的解释才能去指导作为行动指南的战略。（2）指导组织行动的战略，表现为在远见和信念之下有关企业重大行动的选择及其合理解释。由于远见和信念与现有资源/能力之间的落差，所以这些挑战者的战略选择往往与行业的流行实践出现不同，不按“规则”出牌是其典型特征。（3）方法论——不同寻常的抱负和非常规的战略选择，决定了为实现战略目标的操作方法也不能简单地沿袭“行业最佳实践”，而必须发展出来符合自己战略思维的工作方法，并说明这些方法的原理。从整体上讲，发展出这样的理论是一个动态的、试错的过程，不断在新经验的基础上受到修正、更新和补充，但其理论性表现在它始终保持着一贯的逻辑。王东升的“理论”就包括上述三个要素，而且它们在逻辑上一以贯之。
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本书在追寻京东方的历史时指出，京东方进入TFT-LCD工业的行动首先是出于远见和信念。就远见而言，王东升不仅看出平板显示器对CRT显像管的替代前景，而且看到平板显示器工业为京东方带来的成长机会——不仅技术替代是边缘企业跻身主流的良机，而且新兴工业还可以带来巨大的成长空间。换句话说，他是从工业演进的逻辑联接点上，而不是所处工业自身的演进上，看到了京东方可以为自己创造的产业空间。但仅仅看到这种前景并不就意味着敢于进入，因为它超出了企业现有的资源/能力水平。弱小者敢于采取这样的行动还需要信念。信念具有理想主义的色彩，但它不是异想天开，而是决策者对于从事某种事业或采取重大行动的合理性的坚信，尽管这种被相信的合理性暂时还不能被证明。信念之所以必须包括对行动合理性的解释，特别是因为对于领导人来说，他不仅需要自己相信决策或行动的合理性，而且必须能够说服其他组织成员也相信，这样才能把领导人的远见转化为组织的战略选择。因此，远见和信念是交织在一起的。其次，对发起新挑战可以在长期的未来获得成功的相信。由于后进者典型地面临着远大抱负与现有资源/能力之间的巨大落差，所以没有对未来成功的相信就不会采取挑战的行动。但由于存在着不确定性和高风险，对于由信念所支配的决定和行动，其长期的经济合理性只能从逻辑上和价值观上去相信，无法在短期内被证明。也正因为如此，信念对组织具有激励效应，使组织的成员相信自己从事的“冒险”具有正当的价值，即使存在失败的可能也愿意为之奋斗。历史经验起着重要作用，因为不仅存于领导者个人头脑中的信念是通过组织的经验所塑造出来的，而且对成功的相信也必须借助历史经验——包括自己的经验，也包括外部的经验——的佐证。
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王东升关于京东方进入TFT-LCD工业的远见不是突然的“灵机一现”，按时间顺序是产生于王东升要做高技术产业的信念之后。本书在前面已经提到，王东升的信念在很大程度上是北京电子管厂的历史所塑造的，尽管有着他个人的特质。北京电子管厂是新中国建设的第一批高技术企业，传奇般的领导人周凤鸣为这个企业留下了深深的印记。王东升大学毕业进厂时的厂长是邱芝亭（女，1919—2013），她出生于北京昌平，1938年参加革命后到延安抗大学习，第二年加入中国共产党，于1942年初被派往西安从事情报工作。1947年，邱芝亭所在的情报系统被国民党破坏，他们夫妇被逮捕后押到南京，经受过严酷的考验。1949年南京解放时她被解救，又回到中央军委情报部当特工教员。1953年12月，邱芝亭参加筹建北京电子管厂。那时的建设者们都不懂电子管，邱芝亭虽然不懂怎么造电子管，但她曾经长期使用电台滴滴答答地发报，已经算是专家，所以她任基建训练班的班主任，负责培训那些从革命根据地走出来的建设者(1)。邱芝亭历任科长、车间主任和从774厂分出去的775厂厂长等职，“文化大革命”中也曾被抓挨斗，1978—1982年担任北京电子管厂厂长。
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王东升担任厂长以后，每年都要去看望邱芝亭。她从来都说：“你们很困难，不要买东西来看我，我的待遇很不错了，有的人没能活下来，我能活下来已经很好了。”她离休后学国画，画的荷花很漂亮。每当企业遇到困难，她都会打电话鼓励王东升。尤其是在京东方进入液晶工业的10年里，邱芝亭一直支持王东升，说他走的路是对的，别怕有人说坏话，也会建议应该怎么做。她平常生病住院都不告诉京东方，但在去世前一星期病重时，她住院一醒来就问离休办的人：王东升来了没有？其实她想着的是她的老厂。王东升出差回来赶紧去看她，她当时精神很好，还说要出院了，不用来看。邱芝亭的住房很小，她女儿曾经提出能否再解决一间房以方便照顾母亲。邱芝亭知道了坚决不同意，说住房都改革了，绝对不麻烦组织。她在弥留之际向子女们交代了“五不”。邱芝亭去世后，许多人要求开追悼会，她女儿动心了，但儿子坚决不干，说这是妈妈最后的遗嘱，必须执行。京东方举行了一个小范围的追思会。
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王东升自己对我们说，“为什么会有王东升？”——就是因为大企业这种传统的熏陶。“我们这样的大企业，不是抽象的，是由具体的人组成的。”仅就领导人来说，从周凤鸣、邱芝亭的老一代领导，到张红飚、胡耀秀等人的那一代领导，他们“从来不跟企业要任何东西，他们自己的日子过得很简朴，从来不给我们为难”。邱芝亭曾经告诉王东升，她当年是中央特科的人，离毛主席工作的地点也就是几百步的距离(2)。她在搞地下工作时，凭的是信念的力量，当她一下子从革命者成为建设者，仍然凭的是信念的力量。王东升是更年轻的一代领导人，具有老一代人无法获得的国际视野和市场条件下的企业家精神。但是，王东升的使命感、崇高感和责任感是北京电子管厂所塑造出来的，如他所言：“企业是有生命的，京东方是有魂的，通过传承都融在一批人的血液里”(3)。
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王东升的信念决定了他的远见，因为前者决定了后者的视野。即使在京东方沦落成为一个边缘企业的阶段，他也没有选择当时利润前景更好的房地产，而是不止一次地尝试重回高技术产业，而且遭受过失败。当全球平板显示器工业的发展和中国市场的变化带来机会时，他以自己的远见带领京东方进入了TFT-LCD工业——这个行动可以说几乎是王东升“一意孤行”的结果。关键时刻的“一意孤行”无非说明，有信念的企业领导人往往是孤独的，尤其是在企业现有的资源/能力与他们的远大抱负之间存在明显差距时。
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但王东升有足够的理由坚持自己的选择：从逻辑上讲，北京电子管厂遭遇技术和产业替代的惨痛经历让王东升坚信技术替代的必然性——所有现存技术都可能被新技术所替代，如果不主动参与新兴平板显示技术的潮流，京东方围绕CRT显像管技术的留存产业基础就会再次遭受毁灭性的扫荡；同时，平板显示器在全球电子元器件工业中正在成为仅次于半导体集成电路的第二大领域，是京东方要成为主流高技术企业所不可错过的产业机会。从价值观上讲，进入新兴的TFT-LCD工业不仅对京东方的长期成功很重要，而且对中国电子工业乃至国家的发展都非常重要，“产业报国”给了他“比高利润前景更加强大的激励”。王东升从自己的直觉出发去发展“理论”的必要性在于，他不仅要从逻辑上想清楚自己的直觉，而且要说服其他人相信这些理由，并把这些最初源自他个人的远见和信念灌输到组织之中。
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为什么王东升会相信当时还处于边缘位置的京东方能够在一个主流工业中成功？除了个人的经验积累和对“产业规律”认识的深入，王东升对在高技术工业获得成功的相信还来自超越个人经验的精神来源——反映了一个英雄年代留下的精神遗产。2011年7月8日，王东升在集团表彰大会上说：
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作为科技创业者，让我最不能忘怀的是‘两弹一星’元勋们，我们这代人就是在钱学森、邓稼先为代表的一批充满理想主义情怀的科技前辈的英勇事迹熏陶下，成长起来。目前京东方正处于发展的关键时刻，我们必须加快产品创新和技术进步，实现长期稳定盈利。
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当年，邓稼先们在一片了无人烟的戈壁滩，凭着坚定的理想信念、顽强的意志力和求真务实的科学态度，在缺乏信息、装备和资金等诸多困难情况下，硬生生地把两弹搞了出来。我们现在的条件要好多了，只要我们坚定成为显示领域世界领先企业的理想信念不动摇，不断创新进取，以不达目标决不罢休的韧劲，一代代坚持下去，我们一定能实现我们的理想和目标！
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在王东升领导京东方的20年里，特别是在他以自己的远见带领京东方进入半导体显示器工业后的10年里，他给京东方注入了基于信念的目标和方向。但如果远见和信念转化为目前的行动，就需要有战略——如果远见和信念是关于对未来结果的预期，那么战略就是关于选择实现这些预期的途径，而方法论就是关于为达到特定战略目标而采取的工作方法。在实践中，领导人关于自己企业的“理论”是发展出来的，构成这个理论的三个主要要素——远见和信念、战略、方法论——也是在一个互动的过程中发展出来的。为理解王东升战略思维和方法论的实质，我们以下描述京东方进入TFT-LCD工业之后的五个重大战略选择。这些战略选择是针对每个阶段的主要问题做出的，在时间上是相继的，而且与方法的创新交织在一起，但它们的逻辑全部是始终一贯地由远见和信念所决定的。
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在进入TFT-LCD工业阶段，京东方的第一个战略选择是摈弃引进生产线和合资方式，走自主掌握技术的道路。这个今天看起来貌似理所当然的战略选择在当时却是“另类”，因为在那个阶段发展新工业时，中国企业普遍采取的做法往往是伴随着合资的引进生产线（也是受到政府鼓励的做法）。正如本书在前面几章详细描述过的，京东方的进入战略是经过生存阶段的挣扎之后形成的，那个阶段的合资经验使京东方的领导人认识到，合资或引进生产线的道路不会让京东方成为一个领先的高技术企业。正是由于坚持自主掌握技术的战略，京东方才抓住了跨国并购的机会，并在收购后立刻执行本土扎根计划（建设北京5代线）。因此，跨国并购和利用收购的技术资源在本土建线就是为实现这个战略而采用的方法。这个战略在京东方成功进入之后的延续就是通过自主研发跟上技术演进的前沿，而建立CTO组织和研发体系就是相应的方法。
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第二个战略选择是以跻身世界先进行列为目标，坚决通过扩张把规模做起来。规模经济是工业竞争优势的一个主要来源，而作为后进者的京东方要想赶超领先者，规模扩张就是必不可少的环节。虽然在进入TFT-LCD工业的最初几年，京东方的扩张受阻，但以跻身世界前三的扩张计划却从来没有动摇。王东升最初的设想是通过资本市场为扩张融资，但没有走通；继而又企图通过参与地方政府支持的项目（如聚龙计划）进行扩张，再次受阻。京东方最后走出来的融资之路是在地方政府创造产业的需求下，向包括政府在内的大投资人定向增发股票——这就是京东方在特定社会条件下摸索出来的新方法。京东方能够扩张的前提是生成了技术能力，成为能够把投资转化为有竞争力的工业资产的企业，并因此成为要创造新产业的地方政府所倚重的对象。一旦走通了融资之路，京东方的扩张势头令人瞠目结舌，其速度和规模超出了行业记录。
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上述两个战略选择的内容在本书前面都已经详细介绍过，这里不再重复。下面需要详细描述的是京东方的第三个战略选择——以提高产品竞争力为中心的市场竞争战略。这个战略及其方法论的形成在时间上都晚于进入和扩张的战略，其原因并不难理解，京东方不仅经历了技术、市场和组织的学习，而且经历了液晶周期的折磨和领先者的打压之后，王东升关于如何竞争的战略和方法论才逐渐发展起来。
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