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小米生态链战地笔记 第一章 抢跑IoT
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“从第一家企业开始，我们的生态链就不是规划出来的，而是打出来的。”
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为什么要做生态链？
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其实2013年刚开始的时候，生态链这个词还没出现。
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那时候雷总对互联网的发展阶段有一个基本的判断：第一阶段是互联网，第二阶段是移动互联网，第三阶段是物联网（IoT）。雷总说：每个阶段，必会有成就万亿级大公司的机会。
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小米创办于2010年，那年是中国移动互联网的创业元年。到2013年时，短短的三年，我们就在手机领域杀出了一片天地。我们觉得，做小公司靠打拼，做大公司要靠运气。小米手机当年就是踩准了移动互联网这个风口，赶上了换机潮，如果没有这一点，我们这些人就算是神仙，也不可能在短短的三年内做出那么多成绩。
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所以当我们对下一个互联网发展阶段有了判断之后，觉得一定不能错过物联网这个风口。
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但是怎么做呢？
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当时雷总来找德哥（刘德，生态链负责人，在内部大家习惯称他为德哥）聊这件事，他说：“要迅速地去市场上扫描，抢公司、抢项目。”
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我们最初的想法其实很简单，就是用投资的方式，找最牛的团队，用小米的平台和资源，帮助大家做出真正的好产品，迅速地布局物联网。
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所以从2013年下半年起，我们开始组团，疯狂地到市面上去“扫描”优秀的创业公司。
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为什么我们要用这样的模式来布局IoT？
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第一，以当时小米的状态，从人员和精力上都没有可能直接做这个事情，2013年是我们手机产品蓬勃发展的一年，我们一共8000名职员，其中2000个工程师专注于做手机，但实在忙不过来，雷总说：“小米必须要专注，否则效率会降低。我们自己不要做，最好是找更专业、更优秀的人来做。”所以我们才想用一个全新的模式，用“投资＋孵化”的方式，弄一堆兄弟公司，大家一起来打群架。
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第二，是速度，过去几年里的经验教训告诉我们一个很重要的商业指标，就是速度，如果我们自己干，进入这么多领域做这么多产品，得做到猴年马月，所以只有用生态链这种“投资＋孵化”的方式，才能以最快的速度去布局市场。
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第三，是激励机制，制度决定一切。如果我们把这件事放在小米体系里做，那激励的力度就会降低。而用生态链的模式干，每支队伍都是独立的公司，打下来的是自己的天下，这样的机制才能保持团队生勐，野蛮生长。
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所以，当我们看到一个时代的趋势是什么样的，并且我们认为这个趋势是清晰的，我们就要在这个大趋势下，拿出可行的方法，快速地来做。没有人能准确地知道未来是什么样的，但做着做着就知道了。
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第一节 离手机近的先打下来
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小米生态链投资的第一个领域是手机周边，做的第一个产品是移动电源。
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分享手机市场红利
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其实，早在小米手机推出来的第二年，我们就曾经做过移动电源的产品。作为手机公司，我们当时看到，手机的趋势是外形越做越薄，所以电池的体积不能增加；而智能手机越来越耗电，所以在电池技术暂时没有革命性飞跃的情况下，做移动电源，一定是有市场的。
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2011年我们第一次做移动电源的时候，是公司内部组织了一支小队伍来做的。我们自己开模具，用最好的电芯，自主研发制造，最后做出来，成本就100多元，卖200多元，一个月只卖了2万个左右。后来我们就把这个项目叫停了，因为无论从产品定义、性价比，还是销售的结果，这都完全不是小米的路子。
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到了2013年的时候，雷总给德哥指示，要快速地去市场上抢团队，于是我们再次关注到移动电源这个领域。与2011年不同的是，2013年的我们对手机周边这个领域的市场多了一份信心。那年的小米，已经有了固定的1.5亿成熟活跃的用户群。所以如果我们能打造出像小米手机一样质高价优的手机周边产品，这些产品就一定能够享受到手机销售的红利。就好比今天烤个红薯，余热就能把周边别的东西也烤熟。
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所以2013年，我们关注的第一个投资的圈层就是手机周边。
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但那年的移动电源市场，各种产品已经非常多，只是品质良莠不齐，大品牌的价格极高，小品牌杂乱生长，性能差且安全指标都不合格。我们觉得这个产品品类存在着很多痛点可改造，但似乎没有找到一个合适的切入点。
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